Більшість компаній створює амбітні плани зростання, але лише одиниці досягають поставленої мети. Часто проблема криється в розриві між розробкою стратегії та її реалізацією – у багатьох організацій цього зв’язку майже немає. Спеціально для Mind Head of Strategy Management Office в ІТ-компанії Boosta Олеся Фарина розповіла, як побудувати ефективний процес стратегічного менеджменту, щоб ідеї не застрягали на етапі планування, а також поділилася структурою Office of Strategy Management, що забезпечує узгодженість між цілями, завданнями та їхньою реалізацією.
Уявіть ситуацію: ваша компанія має багатосторінковий стратегічний план, але співробітники не розуміють, як їхні щоденні завдання пов’язані із цими цілями. Як наслідок, важливі ініціативи залишаються без належного фінансування, а система винагороди не стимулює їхню реалізацію.
У відповідь на деякі із цих викликів Boosta знайшла рішення – створення Office of Strategy Management (OSM). Цей підрозділ став «містком» між стратегічними ідеями та їхньою реалізацією.
Варто зазначити, що відсутність Office of Strategy Management або Strategic Planning Unit не означає, що в організації стратегування не відбувається, розроблену стратегію не впроваджують. Реалізація стратегії є ключовою функцією CEO компанії. Спираючись на C-level, виконавчий директор реалізує стратегічну ідею, в основі якої бачення, мета існування організації та пропозиція цінності для ключового клієнта бізнесу. Цей підхід працює для більшості організацій, проте є умови, за яких Office of Strategy Management стає необхідним CEO для підсилення його функцій:
Office of Strategy Management покликаний дати відповідь на такі запитання бізнесу:
Ми, наприклад, на момент ретроспективного аналізу своєї стратегії зіткнулися з такими викликами:
Ці чинники свідчили про необхідність створення єдиного механізму узгодженості між розробкою та виконанням стратегії, за що й відповідає Office of Strategy Management.
Створення OSM в організації точно не повинно стати «новим витком бюрократії» або вагомою частиною витрат. Для реалізації функцій OSM достатньо 7–8 спеціалістів. Потреба в розширенні такої команди зазвичай означає, що Office of Strategy Management забирає на себе функції інших підрозділів (Strategic Planning Unit, PMO тощо).
Вони залежать від потреб конкретного бізнесу, проте зазвичай зводяться до таких:
Office of Strategy Management взаємодіє з бізнес-підрозділами та функціями організації, виконуючи дві основні ролі:
У результаті стратегія зумовлює планування й бюджетування та не стає заручником щоденних операційних флоу, а інтегрується в них. Ключові стратегічні ініціативи мають достатньо ресурсів для їхнього виконання, успіх стратегічних ініціатив вимірюваний і напряму пов'язаний із системою винагород за їхню успішну реалізацію.
Важливо зрозуміти, що OSM швидше фасилітує, ніж директивно впроваджує виконання стратегії. «Спустити» стратегію згори вниз означає «звузити» потенціал і можливості організації впроваджувати стратегію, оскільки про розуміння або залучення у виконання стратегії вже не йдеться. Організація в такому разі ризикує перетворити топових спеціалістів, креативних і проактивних співробітників у покірних виконавців.
Фасилітація впровадження стратегії означає заглиблення у стратегічні цілі та пріоритети на рівні бізнес-підрозділів і функцій, прояснення стратегічного вибору організації, щоб лідери функцій і бізнес-підрозділів зрозуміли свою роль і роль своєї команди в ній. Як результат, відбувається узгодження цілей: бізнес-підрозділи та функції бізнесу формують свої плани у відповідь на стратегію організації.
Запуск OSM вимагає залучення спеціалістів, що поєднують різні таланти. Очевидно, що здатність критично мислити й розуміти відмінність між тактичними та стратегічними кроками є критично важливою. Члени команди OSM повинні мати хороші комунікативні навички, оскільки їм необхідно ефективно взаємодіяти з керівниками бізнес-підрозділів і функцій.
Крім того, потрібен досвід управління проєктами для координації виконання стратегічних ініціатив компанії і якісної оцінки прогресу. Операційний досвід має велике значення, оскільки люди, які розуміють зв’язок між стратегією та реальними операційними процесами, можуть суттєво сприяти ефективності OSM
Здебільшого потрібні спеціалісти з досвідом роботи всередині організації. Це забезпечить краще розуміння внутрішнього й зовнішнього контексту, у якому розгортається стратегія.
За вісім місяців роботи Office of Strategy Management (OSM) вдалося досягти значного прогресу, який став основою для змін в управлінні стратегією компанії.
Виявлення слабких місць у реалізації стратегії
OSM провів ґрунтовний аналіз усіх стратегічних ініціатив компанії. Це дало змогу визначити основні «вузькі місця»: від браку чітких метрик до недостатньої залученості команд. Цей процес відкрив простір для вдосконалення не лише окремих проєктів, а й підходів до управління стратегією загалом.
Розробка карти стратегічних ініціатив
Карта стала «маяком» для всіх проєктів і підрозділів, забезпечуючи чітке бачення пріоритетів компанії на рік уперед. Цей інструмент дає змогу Boosta сфокусуватися на найважливіших завданнях і зробити їх зрозумілими для кожного рівня організації.
Узгодження цілей
OSM скоординував процес визначення довгострокових цілей компанії, синхронізувавши їх із цілями проєктів і підрозділів. Завдяки цьому команди розуміють, як їхній внесок впливає на загальні цілі Boosta.
Підтримка команд у реалізації стратегії
Замість здійснення контролю, OSM діє як партнер і наставник для команд, допомагаючи їм у впровадженні стратегічних планів. Це включає як проєктну підтримку, так й експертні консультації з питань управління проєктами, оптимізації процесів і стратегічного менеджменту.
OSM заклав фундамент для створення умов, за яких стратегія перестане бути просто планом на папері. Завдяки чітким процесам і прозорості всі рівні організації стануть частиною стратегічного руху.
Досвід Boosta демонструє, що створення Office of Strategy Management є не просто кроком уперед, а стратегічною необхідністю для компаній, що прагнуть подолати розрив між розробкою стратегії та її реалізацією.
OSM дає змогу не лише структурувати роботу над стратегічними ініціативами, а й створити прозору, гнучку систему, яка об’єднує всі рівні організації. Завдяки цьому кожен співробітник розуміє, як його щоденна діяльність впливає на досягнення стратегічних цілей.
Такий підхід здатний допомогти компанії не лише покращити розв'язання поточних проблем, але й закласти фундамент для сталого розвитку, узгодженості процесів і масштабування.