Останнім часом стратегія розвитку стала майже обов’язковою для громад. Без неї складно претендувати на державні ресурси, публічні інвестиції чи донорське фінансування. Тому ключове питання не в тому, чи потрібна стратегія, а в тому, які процеси вона запускає на практиці.
Важливо чесно визнати: стратегія сама по собі не змінює управлінську культуру та не гарантує якісних рішень. Але якщо її розробляти не заради формальності, вона допомагає побудувати системне мислення, пріоритети та відповідальність за результат.
Як перетворити стратегію на дієвий і практичний інструмент розвитку і рушій змін, Mind розповіла Тетяна Волочай, голова ради розвитку громад благодійного фонду «МХП – Громаді».
Протягом останніх двох років ми супроводжували розробку стратегій розвитку в семи громадах на Київщині, Черкащині, Хмельниччині, Вінничині та Дніпропетровщині. Цей досвід дозволив побачити, що насправді працює у стратегуванні, а що залишається декларацією.
Перше ключове спостереження: найбільша цінність стратегії проявляється не у фінальному документі, а в самому процесі її створення.
Під час стратегування відбувається саме те, що громадам не вдається реалізувати роками – мешканці, представники влади, бізнесу й громадського сектору зустрічаються не для розв'язання поточних проблем, а для обговорення бачення майбутнього. Так формуються горизонтальні зв’язки, зароджуються діалог і довіра – речі, без яких розвиток неможливий.
Дослідження Інституту «Республіка» у партнерстві з The German Marshall Fund of the United States у 2025 році показує: реально до формування стратегій долучається лише близько 50% тих, хто мав би це робити. Активними залишаються переважно органи місцевої влади, тоді як бізнес, медіа та соціальні інституції частіше перебувають на периферії процесу. Це означає, що стратегія часто створюється про громаду, але не разом із громадою.
Найбільша помилка – починати стратегування з формулювання красивого бачення. Насправді воно має народитися з аналітики. Перш ніж визначати майбутнє громади, необхідно чесно відповісти на кілька запитань.
Йдеться про комплексний аналіз:
Важливо розуміти, скільки у громаді працює бізнесів, скільки серед них малих, середніх і великих підприємств, у яких галузях і який у них потенціал, а також наскільки громада є привабливою для інвестора.
Паралельно проводяться опитування мешканців і підприємців – про рівень довіри до місцевої влади та оцінку прозорості ухвалення рішень, про те, чи відчувають люди зв’язок із громадою та чи планують залишатися тут жити.
Не менш важливим є історичний і культурний контекст, зокрема розуміння, чому громада виникла, чи була вона транспортним вузлом, промисловим центром, річковим портом або пов’язана з іменами відомих діячів культури, науки чи мистецтва.
Наприклад, Канів на Черкащині має унікальну символічну цінність як місце поховання Тараса Шевченка. Це стратегічна можливість для громади залучити якомога більше туристів. За умови розвитку туристичної інфраструктури громада може стати культурним магнітом для українців та іноземних гостей. Це усвідомлення дозволило громаді визначити одним із пріоритетів розвиток культурно-туристичного напряму.
З висновків цього аналізу формується профіль громади – фактично її соціально-економічний паспорт.
Після аналітичного етапу починається найважливіша частина роботи – жива взаємодія з людьми. Саме на цьому етапі стратегія перетворюється на процес спільного осмислення майбутнього.
Ми проводимо фокус-групи з молоддю, депутатами, керівниками комунальних служб, освітянами, медиками та представниками бізнесу.
У цьому колі громада вперше має можливість відкрито проговорити не лише проблеми, а й сильні сторони, ризики та точки зростання. Йдеться про дуже конкретні речі – якість освіти й медичних послуг, стан культури та спорту, транспортне сполучення, екологію, можливості для підприємництва.
Саме в таких дискусіях стає зрозуміло, що турбує людей найбільше, де є потенціал для розвитку, а де потрібні системні рішення. І в цей момент стратегія перестає бути формальним документом – вона стає колективною розмовою про майбутнє громади та спільною відповідальністю за нього.
Наступним кроком стає спільна стратегічна сесія, де формується бачення громади на 10 років уперед. Громада може обрати різні траєкторії розвитку – індустріальну, туристичну, культурну чи аграрну.
Важливо, що це бачення завжди має спиратися на головні критерії – комфорт для мешканців і розвиток наявного потенціалу. Адже саме якість життя визначає, чи залишатиметься молодь, чи повертатимуться родини та чи заходитиме бізнес.
Після цього починається найменш публічна, але найбільш відповідальна частина роботи: трансформація бачення у конкретні стратегічні й операційні цілі та проєкти. Як правило, вони охоплюють від трьох до п’яти базових напрямів:
Тут важливо уникати абстрактних формулювань на кшталт «поліпшити якість життя» або «забезпечити прозорість», натомість потрібно внести в документ вимірювані орієнтири з чітко визначеним роком досягнення та способом вимірювання результату, зокрема рівня задоволеності мешканців.
Наприклад, збільшення доступності медичних послуг на 60% або впровадження реальних інструментів впливу мешканців на важливі рішення (таких, як «Громадський бюджет», де через голосування та участь у конкурсах можна реалізувати корисні ініціативи).
Саме наявність чітких індикаторів і строків принципово змінює роль стратегії від декларації до інструменту управління. До прикладу, під час роботи з Миронівською громадою на Київщині було виявлено системний відплив молоді. Причиною виявилася не стільки освіта (адже здобувати її можна в сусідніх громадах або у столиці), скільки відсутність житла. Молоді спеціалісти просто не мали можливості залишитися працювати у громаді після навчання.
Усвідомлення цієї проблеми дозволило сформулювати конкретне рішення – програму забезпечення житлом молодих спеціалістів протягом п’яти років. Для реалізації громада уклала Меморандум із Міністерством розвитку громад та територій України, Київською ОВА та Благодійним фондом «МХП-Громаді» щодо будівництва котеджного містечка.
Міністерство координує процес, громада надала земельну ділянку і приймає житло на баланс, фонд облаштовує будинки. Це дозволяє зберегти зацікавленість молодих людей залишатися та сприяти розвитку громади замість того, щоб шукати щастя у столиці. І це наочний приклад того, як стратегія переходить із рівня констатації проблеми до створення механізму її вирішення.
Якість стратегії особливо помітна там, де між цілями, кроками та завданнями з’являються чіткі причинно-наслідкові зв’язки.
Наприклад, розвиток економіки громади розкладається на конкретні кроки: підтримку локального виробництва, створення нових підприємств, залучення інвестицій. Тоді з’являється відчуття керованості процесу, і це принципово відрізняється від проєктів, які лише формально «прикріплені» до стратегічних цілей, без реального впливу на траєкторію розвитку громади.
Водночас важливо розуміти: стратегія сама по собі не змінює управлінську культуру та не створює політичної волі. Вона не гарантує відповідальності й не заміняє управлінські рішення. Але вона стає своєрідним тестом на зрілість громади.
Тестом на готовність мислити системно, домовлятися про спільні пріоритети, працювати з вимірюваними цілями та брати відповідальність за їх реалізацію. Саме в цьому полягає її справжня сила.
Стратегія – це точка старту. І головне питання полягає в тому, чи готова громада скористатися цією можливістю і перетворити документ на реальні зміни.