Наслідки війни уже мають прямий і довгостроковий вплив на ринок праці. За даними останнього звіту Мінекономіки та Мінфіну, робоча сила в Україні скоротилася на 12%, але бізнес фактично відчуває ще більший дефіцит. Крім цього, кандидати відмовляються від працевлаштування через відсутність бронювання, керівники йдуть у приватний бізнес і оборонну сферу. Якщо говорити про виробничі галузі, то тут ще й скорочується кількість молодих фахівців, які частіше обирають digital-індустрію, сферу послуг або освіту за кордоном.
Як у таких умовах працювати підприємствам, зокрема великим? Адже від того, як компанії залучають, розвивають та утримують таланти, залежить їхня здатність виживати й зростати.
При дефіциті кадрів ключову роль для збереження стійкості бізнесу відіграють системні HR-рішення, які дозволяють залучати потрібних спеціалістів і формувати їхню довгострокову лояльність до компанії. Про три практичні рішення для адаптації компаній у складних умовах ринку праці, особливо у виробничій сфері, Mind розповіла Крістіна Шефелюк, менеджерка з розвитку талантів у Cemark.
Зазначу, що ефективність HR-рішень, про які я говоритиму далі, підтверджує внутрішня статистика Cemark в Україні, де середній стаж роботи співробітників становить 12 років, а команда налічує близько 900 людей. Кількість нових працівників у компанії навіть в умовах повномасштабної війни стабільно зростає (+86% за два роки): на 78 фахівців – у 2023 році, 119 – у 2024-му і 145 – у 2025-му.
Отже, які рішення, з нашого досвіду, працюють.
У процесі масштабування бізнесу часто з’являються вакансії на унікальні або вузькоспеціалізовані позиції, які практично відсутні на українському ринку. Тому варто розглядати зовнішніх кандидатів із суміжним досвідом, бо потенціал до навчання часто важливіший за повний збіг досвіду.
Крім того, що наша HR-команда регулярно аналізує кадровий резерв компанії, працівники також можуть подаватися на позицію за власною ініціативою. Процес внутрішнього відбору залишається повноцінним і конкурентним: співбесіди, оцінювання, перевірка компетенцій. Ми приділяємо більше уваги м’яким навичкам – здатності працювати в команді та будувати партнерські відносини, ухвалювати рішення і брати відповідальність.
Внутрішні кандидати швидше інтегруються в нову роль завдяки знанню бізнесу, процесів і культури компанії. Зовнішні кандидати своєю чергою приносять нову експертизу й підходи, що безпосередньо підтримує розвиток бізнесу.
Ринок праці суттєво змінився: класичні інструменти пошуку більше не працюють як єдине джерело кандидатів, а рекрутинг поступово переходить у формат активного пошуку. Кандидати обережніше змінюють роботу, тому критично важливо працювати і з пасивними кандидатами.
Варто постійно розширювати канали залучення. Зокрема, використовувати платформи пошуку роботи, корпоративний сайт, соціальні мережі, нетворкінг і реферальну програму. Роль LinkedIn значно зросла: сьогодні це ефективний інструмент пошуку не лише executive-рівня, а й middle-менеджменту та спеціалістів.
Окремим напрямком залишається робота з локальними спільнотами та організаціями. Наприклад, ми брали участь у ярмарку вакансій, організованому місцевою громадською організацією в Кам’янці-Подільському, активно беремо участь у заходах, організованих навчальними закладами-партнерами. Також, до прикладу, після оголошення про закриття USAID провела захід для знайомства роботодавців із потенційними кандидатами, де ми також збирали резюме для формування бази кандидатів на майбутнє.
Додатковим ефективним каналом залучення залишається реферальна програма, коли працівники компанії приводять рідних чи знайомих. У такий спосіб за рік ми маємо 40 нових працевлаштувань. Це дозволяє залучати працівників, швидше знаходити кандидатів із відповідною культурою та цінностями та зменшити витрати ресурсів на пошук через зовнішні канали.
Варто системно інвестувати в навчання та розвиток співробітників, бо саме через розвиток формується стійкість організації, її конкурентоспроможність і здатність масштабуватися. У нас одночасно працюють декілька паралельних програм розвитку, які можна адаптувати під конкретні виклики бізнесу й потреби команд.
Перший напрямок – розвиток молодих спеціалістів через студентські програми, які дають можливість набути практичного досвіду в реальних бізнес-процесах: окремі програми орієнтовані на студентів коледжів і професійно-технічних училищ та студентів старших курсів і випускників університетів із фокусом на бізнес-процеси, soft skills й англійську мову.
Подібні навчання допомагають наповнювати кадровий резерв критичних спеціалістів. Ми бачимо це на прикладі інших міжнародних компаній. Зокрема, у 2025 році завдяки цим програмам до нашої компанії приєдналися шість учасників, які успішно завершили річну програму та 12 учасників – шестимісячну.
Другий напрямок – розвиток керівників виробництва через програму FLP – Frontline Leadership Program. Програма фокусується на ключових управлінських компетенціях: комунікації, зворотному зв’язку, постановці цілей, коучингу, управлінні конфліктами та культурі охорони праці.
Третій напрямок – розвиток керівників середньої ланки через Management Essentials Program – річну онлайн-програму, спрямовану на розвиток емоційного інтелекту, саморефлексії, особистої ефективності та навичок управління командами.
Окремий стратегічний елемент – міжнародні програми розвитку, які формують системну кар’єрну траєкторію – від стажера, який приходить через локальну студентську програму, до директора заводу. Звісно, цей шлях потребує значних інвестицій часу та ресурсів. Водночас такі програми дозволяють вирощувати ключових виробничих лідерів всередині компанії.
Четвертий напрямок – розвиток команд за індивідуальними запитами. Практично це означає, що ми працюємо з командами через діагностику їхніх поточних бізнес-викликів і компетенційних розривів. Наприклад, для виробничих команд це може бути розвиток культури безпеки, управління змінами або підвищення ефективності взаємодії між змінами та підрозділами. Для комерційної команди – розвиток переговорних навичок, клієнтоорієнтованості, інноваційне мислення.
Інвестиції в розвиток мають прямий бізнес-ефект: підвищують продуктивність, посилюють мотивацію працівників і формують сильні команди. Спільні програми розвитку створюють спільну мову, спільні підходи і єдине культурне поле всередині організації.
Дефіцит кадрів найближчим часом залишатиметься новою нормою, тому виграватимуть компанії, які системно працюють із талантами. У нинішніх умовах саме людський капітал стає ключовим фактором стійкості бізнесу, його здатності адаптуватися до змін і зберігати темп розвитку навіть у періоди глибокої турбулентності ринку праці.