$14 млн – медіанний розмір інвестиційного раунду в digital health у США за перше півріччя 2026 року. А mental health уже сьомий рік поспіль залишається найбільш фінансованим клінічним напрямом.
Для конкретного інвестора сума вкладень може становити від сотень тисяч до кількох мільйонів доларів залежно від стадії стартапу та його частки в раунді. Якщо ставка не спрацює, втратити можна весь чек. Тому попри привабливість ринку інвестори тут не менш прискіпливі, ніж у будь-якій іншій сфері.
Як поділився з Mind керуючий партнер AmA Invest Іван Капустін, інвестор може побачити сильну технологію, гарну презентацію та перспективну команду й усе одно вирішити не вкладатися. Які red & green flags існують для інвестора, як не пропустити перспективний стартап у сфері ментального здоров’я, а також на що варто дивитися в першу чергу при оцінці проєкту – експерт розповів у колонці.
Перше запитання, яке я ставлю: наскільки критичною є проблема, яку збирається розв'язувати стартап?
На ранній стадії готового продукту може ще не бути. Це нормально. Але вже мають бути докази того, що проблема існує і рішення справді потрібне пацієнтам, лікарям, клінікам або іншим потенційним клієнтам.
Недостатньо сказати: «Ми знайшли важливу проблему». Потрібно показати аналітику, дослідження, розмови з майбутніми користувачами – усе, що підтверджує реальний попит.
Важливий і масштаб. Умовно кажучи, якщо стартап створює діагностику для захворювання, яке виявляють у 0,05% населення, він має окремо пояснити, як працюватиме економіка такого продукту. Технологія може бути сильною, а проблема – важливою, але цього ще недостатньо для великого інвестиційного бізнесу.
Інший приклад: психологічна підтримка після втрати домашньої тварини. Це реальний і зрозумілий людський біль, але, якщо весь продукт зводиться до чотирьох разових консультацій, складно побачити в ньому масштабовану модель.
Якщо ж стартап пропонує повноцінну програму підтримки, наприклад із восьми консультацій, зі зрозумілим шляхом користувача та можливістю відстежувати результат, тоді зрозуміліше, як цей продукт працюватиме.
І справа не в магічній цифрі вісім.
Інвестору важливо побачити, що засновники розуміють глибину проблеми та створюють не окрему послугу, а повторюваний продукт.
Тобто проблема повинна виникати достатньо часто, бути відчутною для людини та мати зрозумілий ринок.
Наступне, що варто оцінити, – наскільки ефективно стартап розв'язує цю проблему та чи буде продукт корисним усім, хто бере участь у його використанні та придбанні.
У HealthTech це особливо важливо. Користувачем може бути пацієнт, рекомендувати продукт може лікар, а платити за нього клініка, страхова компанія або роботодавець.
Тому засновник має розуміти не лише потреби людини, яка користуватиметься продуктом. Він повинен бачити весь шлях:
Якщо продукт потрібен корпораціям, тобто має зрозумілу B2B-модель, – це безумовний плюс. Великі компанії вже купують рішення для підтримки ментального здоров’я співробітників. Але їм потрібен не просто красивий застосунок. Вони хочуть розуміти, який результат матимуть для команди та бізнесу.
Окремо я завжди дивлюся, чи розуміє засновник різницю між wellness і MedTech. Для користувача ця межа може бути майже непомітною. Для інвестора це два різні бізнеси.
Wellness-продукт не лікує. Він допомагає людині краще почуватися, легше справлятися зі стресом або підтримувати корисні звички.
Медичний продукт працює інакше: він має створювати доведений ефект для медицини, взаємодіяти з лікарями та часто проходити складніший шлях до ринку.
Найцікавіший для мене варіант: коли стартап поєднує медичну цінність зі зрозумілим і зручним продуктом для людини. Саме в цій синергії я часто бачу найбільший потенціал для масштабування.
Наступний великий фактор після оцінки самого продукту – команда.
В ідеалі засновники вже стикалися з проблемою, яку намагаються розв'язати, або дуже добре знають її зсередини. Тоді вони розуміють не лише те, який вигляд повинен мати продукт у презентації, а й те, як люди поводяться з ним у реальному житті.
Тут варто дивитися на три моменти:
Сильна технологічна команда може створити продукт. Сильна команда з продажів може знайти для нього клієнтів, але саме засновник має об’єднати ці частини та повести стартап далі.
На засновнику я завжди зупиняюся окремо.
У моїй практиці були стартапи, у яких, на перший погляд, усе було добре: сильний продукт, привабливий ринок, зрозумілий потенціал. Але що довше ми спілкувалися, то більше з’являлося невеликих розбіжностей. На схожі запитання засновник давав трохи різні відповіді. Змінювалися цифри, окремі факти не збігалися з тим, що він говорив раніше.
Кожна така неточність окремо не є причиною відмовити. Але разом вони створюють відчуття хаосу. І в якийсь момент я перестаю розуміти, наскільки можу довіряти картині бізнесу, яку мені показують.
Я не очікую, що засновник знатиме абсолютно все. «Я не знаю» або «Мені потрібно перевірити цю цифру» – нормальні відповіді. Для мене вони набагато кращі, ніж нова версія фактів під час кожної наступної розмови.
Інший red flag – коли засновник добре знає лише свою частину роботи, але майже не розуміє, що відбувається з іншими напрямами.
На ранньому етапі він має бути повністю залучений у стартап. Якщо засновник не розуміє продукт, клієнта, команду або базову економіку бізнесу, у мене виникає запитання: хто тоді є лідером цієї компанії?
Звичайно, одна людина не може однаково добре знати всі технічні деталі. У засновника може бути сильний партнер, який досконало знає технологічну частину й відповідає за неї. Якщо один здатний розвивати й масштабувати стартап, а інший контролює продукт і технології, така синергія робить команду значно сильнішою.
Ще одне запитання, на яке варто знайти відповідь: чому ці люди взагалі створюють цей стартап?
І на цьому етапі часто буває дві крайнощі:
Найкращий варіант – коли команда має досвід, розуміє ринок, знає, як керувати продуктом, і знайшла конкретну проблему, яку справді може розв'язати.
За роки роботи в інвестиційному бізнесі я помітив ще одну річ: люди, які створюють справді хороший продукт, зазвичай не починають із пошуку грошей. Спочатку вони глибоко занурюються у проблему, перевіряють рішення та розмовляють із майбутніми клієнтами. А вже потім приходять до інвестора й можуть чітко пояснити, що саме допоможе їм зробити залучений капітал.
Я можу повірити в ідею та все одно не інвестувати. Тому що хоч ідея і привертає увагу, але інвестиції отримують ясність, коли є сильна команда та глибоке розуміння того, який саме бізнес засновники збираються побудувати.