Співзасновник Competera: «Зростання компанії – це гойдалки від «усе буде добре» до «помремо безхатченками»

2014 кризовий рік. Українська команда з трьох осіб ризикнула запустити вузьконішовий сервіс не в блакитному океані. Вклала в запуск продукту майже всі свої заощадження. Через п'ять років влаштувалася на ринках 29 країн і досягла мільйонів доларів доходу. Це коротка історія стартапу Competera – платформи для автоматизації ціноутворення та моніторингу конкурентів. Сервіс допомагає ритейлерам аналізувати дані про ціни, асортимент і маркетингові активності.

Як команда пройшла цей «простий» шлях? Як отримала першого клієнта й просувалася на далеких закордонних ринках? Чому перенесла штаб-квартиру до Великобританії? Навіщо недавно залучила інвестора? Про це та багато іншого Mind розповів співзасновник Competera Олександр Галкін.

– Як виникла ідея запуску Competera?

– Все почалося з бажання вирішити маленьку, дуже концентровану проблему великої кількості ритейлерів. Збіглися два фактори. У нашому першому стартапі одна з механік передбачала перевірку ціни. Дуже багатьом модераторам ми відмовляли виставляти акційні пропозиції ритейлерів: вони були невигідні покупцю, бо можна було знайти товар дешевше. Ми бачили цю проблему, але не надавали їй значення. Усередині своєї системи написали скрипт, що мав перевіряти ціну на адекватність за Hotline і т. д.

Саме тоді Андрій Михайлов (тепер уже співзасновник Competera) запускав із партнером інтернет-магазин. Вони зіткнулися з такою самою проблемою: 14 000 товарів потрібно було правильно оцінювати. Насправді ціни виставляли один раз і забували про них. У результаті вливали маркетингові бюджети і втрачали дуже великі гроші.

Коли ми зіставили ці дві «речі» – зрозуміли, що існує проблема ціноутворення на ринку ритейлу. Продавці не розуміють, що відбувається з цінами, бо це динамічна середа. Ця проблема стала для мене тією зачіпкою, за яку хотілося схопитися й сказати: ми можемо всім допомогти зробити ціноутворення правильним. Адже світ ціноутворення дійсно зламаний.

Була ще одна причина появи Competera. Коли створювали перший стартап – зрозуміли, що запустити проект e-commerce – не означає створити технологічний бізнес. Це операційний бізнес, просто в інтернеті. Це не інновація. Ти купуєш і продаєш трафік. А оскільки і я, і Андрій завжди вважали себе інженерами, нам хотілося створити більш технологічне рішення.

Від моменту ідеї до першого клієнта пройшло три місяці. Це відмінна швидкість, порівняно зі швидкістю запуску попереднього e-commerce-проекту, якому було майже два роки.

У перші дні наш продукт був просто Google spreadsheet: документом, у якому було прописано три проблеми та три рішення. Сьогодні ми – компанія, що поліпшує ціноутворення, яка змінює до нього підходи у світі. Моніторимо всю доступну інформацію в інтернеті: поява товару, вартість, акції та сток (за більшістю e-commerce-сайтів і брендів світу). Також допомагаємо ритейлерам визначати оптимальний рівень цін для їхніх продуктів, автоматизуючи ці рішення і створюючи зручний робочий інструмент для будь-якого категорійного менеджера.

– Ви стартували у 2014 році. Тоді цю нішу складно було назвати блакитним океаном: у світі працювали схожі сервіси.

– Так, це був далеко не блакитний океан. До того ж виникла проблема з гривнею: курс дуже впав. Тоді Competera була на реанімаційному столі.

– Чому вирішили ризикнути і сподівалися, що продукт стане затребуваним?

– Тоді всі рішення були дуже дорогі. Ми знали, що можемо запропонувати сервіс вчетверо дешевше. Краще і швидше, ніж у конкурентів. Ми могли зайнятися не тільки моніторингом, а й ефективним ціноутворенням – тобто взятися за проблему побільше. Але відправною точкою був якісний моніторинг. Ми виграли ринок України й Росії за рахунок того, що наша якість була в рази вище, ніж будь-якого іншого сервісу: використовували ручні, а не автоматичні верифікації товарних зіставлень, як це робили інші.

На старті через Google-форму ми запитали в ритейлерів, як вони вирішують свої проблеми ціноутворення, моніторять конкурентів тощо. 80% респондентів відповіли, що болить, 60% – шукали рішення, 20% – спочатку сказали, що все добре. Я дуже вдячний людям, які заповнили анкети. Наприкінці анкети було питання: «Чи готові ви отримати продукт?». 17 відповіли ствердно. З них підключилися двоє. Але навіть ці два клієнти подарували нам дуже великий сплеск енергії, щоб ми продовжили справу.

Але зараз я б сто разів подумав, чи варто було нам стрибати тоді. Океан досі дуже конкурентний. Наприклад, у нас немає жодного клієнта з Польщі, бо там є дуже хороший локальний гравець. Ризикнули, можливо, через надвіру і незнання зокрема. Але, напевно, потрібно бути трохи божевільним, щоб взагалі розпочати свою справу. Без цього нікуди.

Фото: Unit.city

– Скільки спочатку вклали в розробку продукту?

– Дуже багато, майже всі наші гроші. Суму розкривати не хочеться. За нашими оцінками, сьогодні запуск будь-якого B2B-продукту й доведення до хорошого MVP (мінімально життєздатного продукту. – Mind) коштуватиме близько $150 000–250 000. Три-чотири роки тому це було трохи дорожче.

– Як здобули першого клієнта?

– Це дуже цікава історія. У нас був міні-кабінет із двохсот товарів, на яких ми відстежували динаміку цін. На одному з графіків побачили аномальний стрибок ціни в компанії «Алло». Я сфотографував інтерфейс нашого дешборда з їхньою ціною і значно нижчою ціною «Розетки». Відправив фото в службу підтримки «Алло». Через добу прийшов лист від співробітника, який займається цією категорією. Він поцікавився, як працює сервіс. Так склалися карти: він їхав до Києва («Алло» знаходиться в Дніпропетровську) отримувати візу в США, ми зустрілися, і дуже скоро вони стали нашими клієнтами.

– Як далі просувалися?

– Справи йшли дуже добре. Я був і продавцем, і маркетологом, і продактом. Андрій займався бекендом і фронтендом. Загалом, наша команда – Андрій, програміст і я – самі все робили.

З Competera у нас був шок – все розвивалося дуже швидко. Думаю, завдяки тому, що вибрали класну проблему. Продукт продавав себе сам. Перший пілотний клієнт дав нам інших клієнтів. Я продавав, телефонуючи, стукаючи у двері. Першого маркетолога ми найняли тільки через два роки. Маркетинг – це потім. У будь-якому B2B-світі ноги – це перше, а маркетинг – підтримка. Це не спосіб лідогенерації.

Зараз уже в цей бік працює і маркетинг. Але на нових ринках ми досі використовуємо перший підхід. Наприклад, у Сінгапурі в нас немає жодного маркетолога. Там працює продажник. Коли з'являються перші клієнти і кейс-стаді, тоді ми вдаємося до маркетингу.

– Скільки зараз у вас замовників з України? Який обсяг доходів вони принесли у 2018 році?

– Ми не розголошуємо число клієнтів у кожній країні, їхні імена й доходи. Загалом у нас понад 100 клієнтів у 29 країнах світу. В Україні – близько 10% від нашого загального обороту. Наш фокус – бути глобальним підприємством. Вектор всередині компанії – зменшувати число СНД-клієнтів.

– Коли й чому вам стало мало українського ринку і вирішили масштабуватися?

– Ми хотіли бути глобальними від початку. Російська мова – це локалізація. Competera одразу зроблена англійською. Перекладали російською з першого дня. Сьогодні використовуємо всі презентації англійською та адаптуємо російською. І навіть уже припиняємо це робити, бо важко підтримувати дві версії актуальними.

Інші ринки почали приходити самі. Органічно до нас прийшла Росія. Нашим першим великим клієнтом стала «Євросєть». Вони прийшли до нас із gmail-аккаунта. Так само, як і «Озон». Ми зробили продукт на одну категорію, показали, як усе працює. Співробітник організував нам зустріч із топ-менеджментом – і продукт купила вся компанія.

У нас дуже часто запитують, чи йшли ми системно на Росію. Ні, не йшли. У нас з'явився там офіс, бо один зі стартапів, який працював у нашій зоні, втратив ринок за рік. Їх CEO захотів стати нашим продавцем і представником у Росії. Деякі піарники кажуть, що Competera поглинула російський стартап. Ми це так не позиціонуємо. Просто хлопець став працювати з нами.

– Поділіться секретами просування на закордонних ринках.

– Ми діємо за принципом «sales first – marketing second», бо маркетинг – це дуже дорого. Стартапи з хорошим фінансуванням можуть собі його дозволити від початку. Я не знаю, добре це чи погано. Стартап – це все ж таки bootstrap, тобто голодні ігри. Це завжди боляче й важко, і треба вміти в них грати.

Зараз все працює більш системно. Я в'їжджаю в країну, будую перші партнерські відносини. І нас починає «продавати» партнер, який отримує хорошу комісію. Пізніше підключаємо свої ресурси, якщо це можливо.

Сьогодні ми повністю відмовилися від організації центру продажів в Україні. Штаб-квартира переїхала до Великобританії. Там є head of sales. Зараз у кожній із ключових країн, де ми присутні, – Сінгапурі, Великобританії та США – у нас є представники й менеджери з продажу. Але управління – з Британії. В Україні, як і в інших країнах, є регіональний sales-директор.

– Якої суми коштує таке просування?

– Дорого. Зараз хороші B2B-продавці стоять близько $300 000 на рік (іноді дорожче). Це те, на що ви можете розраховувати, якщо будете запускати свою ініціативу. Ось чому важливо спочатку мати підтвердження, що цей ринок хороший для вас.

Ми використовуємо звіти профільних компаній, наприклад Deloitte, яка публікує дослідження ринків, де розташовуються цікаві для нас гравці. Така аналітика нам дуже допомагає. Ми знаємо, що, якщо в країні знаходиться 40–50 цільових стратегічних клієнтів, вихід повністю окупиться.

Для будь-якого продажника є KPI – 400% повернення інвестицій. Тобто якщо він отримує $300 000 – ми повинні повернути $1,2 млн. Продажнику потрібно три-чотири місяці, щоб побудувати pipeline і почати повертати гроші. Тому нескладно порахувати вартість інвестицій у потрібний регіон.

– Розкажіть про вашу модель монетизації. Від чого залежать тарифи? В яких країнах у вас найвищий і найнижчий середній чек?

– Наша монетизація – підписка на сервіс. Кожні півроку ми переглядаємо свій підхід до ціноутворення. Тому сьогодні вартість залежить від конфігурації платформи та збільшення показників, яке вона може принести клієнту. Така підписка на рік коштує від $200 000 до $3 млн. Ця сума залежить від конфігурації та еволюціонує з кожним роком.

Цього року плануємо запустити новий продукт для midsize і SMB-сегмента, який буде ціноутворюватися від ціни за seat.

Ми не диференціюємо свої ціни за країнами (і я нікому не рекомендую це робити). У нас єдине ціноутворення. Наприклад, є клієнт, який операційно розташовується в Нідерландах, але платить за послугу американський офіс. Яку ціну ми повинні представити? При цьому пропонуємо великі знижки клієнтам з України та Росії. Вони не можуть платити так, як всі. Найнижча ціна – в Україні.

Фото: Unit.city

– Що було найскладнішим і найлегшим у процесі? Можливо, згадаєте якісь курйозні випадки.

– Зростання компанії – це гойдалки від «все буде добре» до «помремо безхатченками». Курйози відбуваються майже кожен день. Наприклад, одна компанія запустила брендингову кампанію у вигляді картинки з чоловічком, на якого тисне черевик, і підписом «Розчави свого конкурента». Цю кампанію запустили від нашого імені. А ми про це нічого не знали. Це було тоді, коли в нас ще не було маркетолога.

З сумного: найбільший національний телеком-оператор викупив нашого sales-директора в Сінгапурі. Його відхід обійшовся нам дорого.

– На початковому етапі ви розвивали стартап за власні гроші? Чому в подальшому почали шукати інвесторів? У яких фондів і скільки вдалося залучити? З якою метою?

– Особисто я вважаю, що хороші продукти народжуються в умовах bootstrap. Компанія має бути голодною в грошах, ресурсах і в людях. Голодний художник творить найкраще.

Але в певний момент зрозумів, що дуже багато замикається на мені, і я гальмую зростання. З одного боку, це добре, бо дозволяє вникати в усі тонкощі та отримувати навички для навчання (щоб навчати, ти маєш сам розбиратися в усьому).

Але все ж ми вирішили розширити команду. Можливо, тому що втомився. Хотів, щоб приходили люди і вже мені розповіли, як зробити щось краще. Одним із перших рішень було абсолютно перебудувати відділ продажів і змінити весь підхід. Ми зробили все, що могли, самостійно. Але зрозуміли: не можемо здійснювати дуже великі угоди на мільйони доларів одночасно – а хотілося.

Хотілося найняти людей, які вже робили це раніше. Це був один із чинників того, чому ми почали шукати інвестиції. Найкласніше, що гроші допомагають працювати на декількох ринках одночасно. Своїми ресурсами ми можемо розробляти один ринок на рік, а нам потрібно шість, щоб зростати вдвічі-втричі за той самий період. Для цього потрібно найняти класних людей – а це великі гроші та великі ризики. У тебе має бути стільки грошей, щоб ти не боявся, що з трьох експериментів один провалиться.

Нещодавно ми залучили $1,5 млн від фонду SMRK. Ми дуже задоволені співпрацею, бо фонд керується хорошими фаундерами. Вони хотіли інвестувати в компанії, тобто в bootstrap-історію, а не у P&L (звіт про прибутки і збитки. – Mind). Більшість фондів, на відміну від SMRK, у перший день запитують у стартапа розрахунок прибутку на три роки вперед. Так я не знаю, що трапиться в наступні три місяці. У SMRK був абсолютно інший підхід, тому ми їх вибрали. Вони дивилися в цілому на команду, продукт, на реакцію клієнтів. Змінитися може все, аж до продукту. Важливий тільки напрямок. Хлопці зі SMRK – дійсно фанати того, що роблять. І вони в це інвестують.