У сучасному світі прийнято вважати, що конструктивна критика не допоможе людям досягти успіху – коли ви підкреслюєте чиїсь недоліки, то фактично заважаєте навчанню реципієнта. Популярною стала концепція, що керівники мають заохочувати співробітників менше турбуватися про свої слабкості й замість цього зосередитися на сильних сторонах. Mind пропонує читачам переклад і адаптацію статті про те, який фідбек по-справжньому корисний, опублікованої в Harvard Business Review.
Жорсткий зворотний зв'язок не допомагає людям процвітати. Дійсно, ефективна критика повинна озвучуватися з повагою і турботою. Часті або виключно негативні коментарі можуть викликати захисні реакції, які затуманюють сприйняття і послаблюють мотивацію. Однак зворотний зв'язок – як позитивний, так і негативний – вкрай важливий для того, щоб допомогти менеджерам поліпшити свої позитивні якості та впоратися з негативними.
Позитивні відгуки мають вирішальне значення для навчання. Люди швидко помічають, що не так, але для заохочення розвитку важливо також звертати увагу і робити внесок у те, що працює добре. Говорити будь-кому про те, як вирішити проблему, – хибний підхід. Ви більшою мірою спонукатимете навчання, ставлячи питання, які стимулюють роздуми, і залучаючи людей до досліджень і експериментів.
Люди – ненадійні оцінювачі інших. Усе суб'єктивно, тому зворотний зв'язок частіше є спотвореним сприйняттям питання, аніж істиною. Однак для лідера знання того, як інші бачать спільну справу, є неймовірно цінним, оскільки ці люди ухвалюють рішення, засновані на їх сприйнятті – рішення про те, кого слухати, співпрацювати, довіряти, підтримувати і просувати.
Люди не повинні просто зосереджуватися на сильних сторонах. Ігнорування своїх слабких місць є одним з головних факторів, що впливають на індивідуальні проблеми в організаціях. Незалежно від того, наскільки добре налаштовані сильні сторони лідера, один некомпенсований «фатальний недолік» (зарозумілість, нездатність створити команду або труднощі з адаптацією до нових умов) може призвести до провалу, особливо якщо він не визнається.
Ви можете найбільше допомогти своїй організації, якщо станете кращими в тому, що у вас вже добре виходить. Це твердження передбачає, що кожен вже є вправним у правильних речах – є критичні навички та компетенції, які необхідні організаціям для досягнення успіху. Дослідження показують, що так буває геть не завжди.
Замість того щоб заохочувати людей уникати негативних відгуків, ми повинні зосередитися на тому, як доставляти негативні відгуки способами, що зводять до мінімуму реакцію на загрозу.
Існує підхід до надання зворотного зв'язку під назвою «Ситуація – Поведінка – Вплив». Він допомагає чітко, конкретно, професійно і дбайливо розібратися як з сильними, так й із слабкими сторонами особистості.
Важливо спочатку відзначити час і місце, в якому сталася ситуація. Потім описати те, що ви бачили і чули. Останній крок – охарактеризувати вплив, який ця поведінка мала на думки, почуття або дії постачальників зворотного зв'язку.
Наприклад: «На сьогоднішніх зборах наших співробітників, коли ми обговорювали стратегії фінансування нової ініціативи, ви перервали Джесіку, коли вона говорила, і сказали: «Ця ідея ніколи не спрацює», перш ніж вона встигла закінчити промову. Це змусило мене відчувати розчарування, оскільки я більше нічого не почув від неї, і лякало мене, коли я ділився своїми ідеями з групою».
Такий зворотний зв'язок не є суб'єктивним («Ви були неправі, перервавши Джесіку»), не узагальнює («Ви завжди заважаєте людям») і не аналізує причини, з яких людина поводилася саме так («У вас немає поваги до інших людей»). У результаті ймовірність того, що фідбек буде почуто і розглянуто, а не зустрінуте в штики, зростає.