Андрій Фаворов – один із найпомітніших фахівців на українському енергоринку. Його ім'я пов'язане зі створенням компанії «ЕРУ», яка стала найбільшим гравцем у торгівлі природним газом і електрикою. Також до останнього часу він був топ-менеджером «Нафтогазу», де очолював газовий дивізіон.
В інтерв'ю для онлайн-проекту «На карантині» сайту enkorr, у якому взяв участь Mind, Андрій Фаворов розповів про реальні причини свого звільнення з НАК і підґрунтя конфліктів усередині держхолдингу, а також про ті недоліки в управлінських процесах, які ускладнюють бізнес і створюють ризики для партнерів «Нафтогазу». «Але поступово ситуація змінюється на краще», – стверджує він.
Повна версія інтерв'ю з Андрієм Фаворовим доступна на YouTube-каналі enkorr.
Для цього огляду Mind вибрав найбільш яскраві цитати бізнесмена, що дають змогу зрозуміти реальну ситуацію на газовому ринку України й основні вектори її розвитку.
– Під час роботи в НАК я прагнув зробити щось швидко й ефективно, щоб зрушити з мертвої точки ті процеси, які зупинилися. А звільнення – це моє власне рішення. Андрій Коболєв пропонував залишитися, очолити комерційний дивізіон. Але мені просто нецікаво 15-й рік займатися тим самим вже в четвертій компанії.
– Якщо в керівника немає інструментів для досягнення мети, то нерозумно залишатися на місці й битися головою об стіл. Якщо є мета, і я бачу, як її досягти, то мені необхідні інструменти для цього. У новій організаційній структурі «Нафтогазу» для мого стилю як керівника я не бачив можливості бути успішним. А бути неуспішним я не люблю.
– Ім'я і репутація на ринку – мій найважливіший актив, і забрати його ніхто не може.
– Те, що Андрію Коболєву та його команді вдалося домогтися прийняття санкцій щодо «Північного потоку – 2» в американському Конгресі – феноменальний дипломатичний успіх. Згадайте безперервне протистояння між демократами та республіканцями, які взагалі ні про що не можуть домовитися. Але тут 80% конгресменів проголосували «за». Без перемоги на регуляторному фронті підписання нового транзитного договору з «Газпромом» однозначно не відбулося б.
– Без сильної переговорної позиції завдяки санкціям і значним запасам газу в ПСГ «Газпром» обов'язково скористався б ситуацією. Не було б ніякого вигідного для України нового транзитного контракту, а ми вже здавали б ГТС на металобрухт. Тому стратегія щодо максимальній закупівлі газу була правильною. І вона дійсно може коштувати грошей.
– У 2019 році, коли ми перебували в ситуації великої невизначеності з транзитом, у мене був мандат від керівництва країни, від правління «Нафтогазу» і наглядової ради – закуповувати якомога більше газу на зберігання, щоб не заморозити людей. Це було важливо для національної безпеки, для забезпечення достатнього тиску в ГТС, йшлося про додаткові 3–4 млрд куб. м газу. Всі переживали, що І квартал 2020 року буде холодним, транзит зупиниться, тиск у трубі впаде, і споживачі залишаться без тепла серед зими. І по суті, ми зробили те саме, що і всі європейські трейдери. Сховища в Європі досі заповнені «під зав'язку».
– «Нафтогаз» – державна компанія, у якій сконцентровано близько 8% економіки країни, вона забезпечує майже 20% надходжень до держбюджету України. Тому з цим холдингом завжди буде пов'язана велика кількість управлінських, політичних, організаційних скандалів, з приводу його діяльності завжди буде багато суперечок і критики.
– Будь-яка енергетична компанія в будь-якій точці світу – як крейсер: її неможливо повернути «на п'ятачку». Ефект від рішень, які приймаються сьогодні, побачимо тільки через два-три роки – це довгострокові зміни. Тому оцінювати ефективність керівника в розрізі одного року некоректно.
– «Нафтогаз» не женеться за кубометрами і часткою на ринку, компанії потрібна маржинальність. Великі цифри роблять гарні заголовки, але вони втрачають суть бізнес-операції.
– Коли я почав розбиратися з зарплатами, виявилося, що люди, які стоять найближче до свердловини, у нашій галузі отримують найменше за свою працю (на 25–40% менше, ніж платили приватні компанії).
Навіть коли в Києві рівень зарплат у корпоративному офісі зашкалює, то є сумніви, що ці співробітники здатні довести свою ефективність. Це неправильно. Це управлінська піраміда, перевернута до гори дриґом.
Але я радий, що мені все-таки вдалося підвищити цінність технічних фахівців на місцях, незважаючи на всі супутні проблеми. Зі столиці зазвичай поняття не маєш, що там реально відбувається на свердловині. Потрібен керівник, який перебуває на місці – там, де виробництво, який є мотивованим і залученим у процес прийняття рішень.
– Компанію можна змінити, лише коли ініціатива йде знизу догори.
– «Нафтогаз» – неманеврена компанія, через це їй складно конкурувати на ринку. Рішення в НАК приймаються протягом тижня, тоді як у приватному бізнесі це відбувається протягом одного-двох днів.
– Чому в минулі роки виходило нарощувати видобуток газу, а після 2014 року він падає? Тоді були чисто геологічні переваги. Але газу з кожним роком стає все менше й менше. Тиск у свердловинах щороку падає. Тому чим раніше добуваєш, тим більше ресурсу тобі дістається, тим простіше завдання.
– Коли я приходив очолити газовий дивізіон, у мене KPI був не нарощування видобутку, як би дивно це не звучало, а повернення інвестицій акціонера, тобто всіх громадян України, яким по суті належить «Нафтогаз». Це кардинально змінює підходи до прийняття рішень. Додайте сюди й те, що перед «Нафтогазом» також стоїть завдання наповнення держбюджету, де завжди є дефіцит.
– Компанія, по суті, знаходиться в трикутнику стратегічної невизначеності. Питання в тому, якої мети ми все-таки прагнемо: посилити енергетичну незалежність України, заплатити якомога більше грошей до держбюджету або реалізовувати економічно обґрунтовані проекти, як це відбувається в приватному бізнесі.
– Жодна приватна газовидобувна компанія нічого не робитиме зі строком окупності понад п'ять років. А родовища саме такого характеру на цей момент доступні «Нафогазу». Це означає, що собівартість видобутку буде досить значною. Чи погодяться українські споживачі платити за такий газ? Чи потрібен Україні видобуток газу будь-якою ціною?
– Треба дивитися об'єктивно на факти та приймати сміливі рішення для виходу з несприятливої ситуації. В Україні 80% газових родовищ виснажені на 85–90%. Погіршує ситуацію те, що Дніпровсько-Донецький нафтогазовий басейн експлуатується вже понад 70 років, все велике й перспективне там вже давно знайшли та розробляють. Можна, звичайно, і далі там намагатися, що називається, ловити бліх, але однозначно ясно, що це не змінить ситуацію на краще. Зате велика перспектива існує у видобутку газу в офшорній зоні Чорного моря.
– Я відмовляюся скидати з рахунків українських фахівців із буріння, вони надзвичайно талановиті. Але час радянських верстатів пройшов, вони морально застаріли. А разом із покупкою нового обладнання необхідно навчити новим навичкам інженерів.
Марно пересаджувати водія з убитого «запорожця» на космічний корабель, щоб полетіти з ним на Місяць. Тому інвестиції в людей і їхнє навчання – найважливіші. За час роботи в «Нафтогазі» нам вдалося зібрати згуртовану технічну міжнародну команду, що поєднує світовий досвід із навичками людей на місцях. Якщо цим людям дати більше часу, то вони зможуть забезпечити збільшення видобутку на українських родовищах.
– Дейл Перрі, мій перший начальник, який став згодом бізнес-партнером, навчив, що в будь-якій енергокомпанії насамперед треба займатися технологічними втратами. Всі помилки, всі крадіжки, все нехлюйство відбувається там. Коли я очолив газовий дивізіон у «Нафтогазі», звернув увагу, що в попередні роки технологічні втрати газу різко зросли. Тобто збільшення видобутку газу просто малювали, маніпулюючи методологією.
– Реформаторські плани, що зазвичай складають консультанти з McKincey, далекі від реальної ситуації. Тому отримуємо нереалістичні очікування, які не виконуються, і це породжує маніпуляції далі по всьому виробничому ланцюжку. План не виконаний – бонус не отримаємо. І тут на допомогу приходять технічні втрати, які дозволяють приписувати потрібні обсяги. Тому виникають буквально «розстрільні» експлуатаційні ризики на свердловинах. Порушуються технологічні процеси в гонитві за миттєвим виконанням плану. Це управлінський шлях в нікуди.
– Лібералізація регуляторного середовища є ключовою для того, щоб ідея газового хаба запрацювала. По-перше, важко говорити про газовий хаб, коли є обмеження по пропускній здатності між Україною та Польщею. Ці потужності мають бути розширені. По-друге, у кого буде бажання торгувати на газовому хабі, коли немає ніяких гарантій, що твій газ не виявиться в чужій власності без твоєї на те згоди? А це реальний ризик.
Цю проблему частково вирішує режим митного складу, який виявився вельми привабливим для європейських і міжнародних трейдерів, зацікавлених у послугах українських ПСГ. Бо, не розмитнюючи газ, у компаній є можливість залишатися поза юридичним полем України.
– Я не вірю, що поляки не зможуть, але не дуже й вірю, що захочуть будувати бізнес на затвердженні монопольної переваги. PGNiG – успішна самодостатня компанія.
– Україна й Польща дійсно є партнерами на газовому ринку, а не конкурентами. Ринок ефективний при великій кількості гравців і можливості отримати ринкові ціни. Але якщо в постачальника – монопольне становище, то споживачам треба об'єднуватися, щоб підвищити свій переговорний статус.
– Український газовий ринок відкрився 2015 року, коли я керував компанією «ЕРУ». У нас тоді була величезна конкурентна перевага. Ми були єдиною командою з ім'ям, контактами й репутацією. У нас була унікальна перевага – нам довіряли західні партнери й українські споживачі, які були готові робити передоплату на кілька мільйонів доларів. Ми проходили будь-який комплаєнс. Компанія «ЕРУ» тоді поставляла газ із Польщі, Угорщини та Словаччини як на довгі, так і на короткі позиції. Ми постійно нарощували свій портфель, думали, що називається, «на ногах», заробляли завдяки швидкості прийняття рішень.
– Останніми роками вітчизняний ринок газу став дуже конкурентний – при тому, що маржа впала, а ризики, навпаки, збільшилися. Я б тепер добре подумав, перш ніж повертатися в торгівлю газом, враховуючи, які агресивні трейдери тут працюють.
– Під час кризи, яка зараз розвивається, газова торгівля стає все більш ефективною, ринок самоочищується. Відбувається природний відбір, коли виживає лише найсильніший.