Стрибок у майбутнє: як бізнес розвиває інновації в Україні
І де компанії беруть технології
Україна в глобальному інноваційному індексі 2020 року посіла 45-те місце. У порівнянні з 2019 роком у цьому рейтингу наша країна піднялася на дві позиції. Цього року експерти оцінювали 131 країну за 80 параметрами. Укладачі індексу виділяють групу країн із низьким і середнім доходом, у яких інноваційна діяльність розвивається швидко. Серед таких країн цього року Україна посіла 2-е місце, обійшовши Індію, Філіппіни й Монголію.
Загалом коштів на інновації в нашій країні витрачають небагато. За цим показником Україна – на 71-му місці. Однак ми посідаємо 37-й рядок у рейтингу країн, які отримали найбільший профіт від використання інноваційних рішень. Бізнес є головним двигуном інноваційних процесів.
Як саме це відбувається, Mind з'ясовував на прикладі чотирьох великих компаній: «Київстар», ДТЕК, «Нова Пошта» та ОККО.
Навіщо компаніям інновації?
Ілля Польшаков, директор з розвитку нових напрямів бізнесу компанії «Київстар»:
– Компанія бачить потенціал у розвитку нетелеком-продуктів і послуг для бізнес-абонентів. Це обумовлено глобальними трендами в сфері телекомунікацій – частка нетелеком-доходів у загальній структурі доходів телеком-компаній у світі показує стійке зростання. Отже, із традиційного мобільного оператора ми перетворюємося на постачальника комплексних, комплементарних, конвергентних сервісів, які розв'язують глобальні та стратегічні завдання бізнесу.
Емануеле Вольпе, директор з інновацій ДТЕК:
– Декарбонізація, швидкий розвиток нових технологій, ринку альтернативних джерел енергії, енергоефективних і енергоощадних технологій привели світ до глобальної трансформації. Для того щоб впоратися із цими викликами, 2018 року ДТЕК створив новий напрям – Innovation DTEK.
Сергій Суханов, директор з розвитку та інновацій групи компаній «Нова Пошта»:
– У нас маркетинг-орієнтована інноваційна стратегія. Тобто головна мета для впровадження інновацій – поліпшення клієнтського досвіду (рішення «головних болів» клієнта). Найважливіші інновації в нас у розробленні та впровадженні – це зміни наших процесів взаємодії з клієнтом. Вони спричиняють і зміни бек-процесів, які їх підтримують.
Олександр Ляшенко, віцепрезидент з технологій і бізнес-процесів мережі ОККО:
– Більшість реалізованих інновацій усередині компанії пов'язано або з оптимізацією бізнес-процесів або зі створенням нових сервісів/продуктів для клієнтів.
Кожен з озвучених вище типів інновацій має свою цінність для компанії. Запуск нових бізнес-моделей дозволяє компаніям першими зайняти принципово нові бізнес-ніші.
Рішення, пов'язані з оптимізацією й оцифруванням бізнес-процесів, дозволяють істотно оптимізувати та знизити операційні витрати, краще управляти ризиками й контролювати бенчмарки процесів і ключових операцій.
Виведення нових клієнтських сервісів дозволяє одночасно утримувати наявних вимогливих клієнтів і залучати нових, відповідати сучасним споживчим трендам і просто більше пропонувати різноманітних послуг покупцям.
Що краще: купити інноваційну технологію або розробити свою?
Ілля Польшаков, директор з розвитку нових напрямів бізнесу компанії «Київстар»:
– Я б не заявляв так категорично: купити або створювати самостійно. Ми оцінюємо проєкт з точки зору можливостей телекому й економічної доцільності, відштовхуючись від потреб клієнта. Так, наприкінці 2019 року «Київстар» підписав Меморандум про співпрацю з корпорацією Microsoft, мета якого створювати й розвивати проєкти в сфері інтернету речей, аналітики даних, штучного інтелекту і хмарних рішень на основі технології Azure. У межах партнерства плануємо розширювати портфель хмарних сервісів і продуктів (сучасні обчислювальні сервіси, оптимізація клієнтської інфраструктури – міграція в хмару, інтеграційні сервіси) з урахуванням вимог українських компаній і українського законодавства, а також розвивати edge-рішення, які передбачають перенесення частини обчислювальної потужності ближче до клієнта.
Емануеле Вольпе, директор з інновацій ДТЕК:
– Ми визначили для себе шість основних стейкхолдерів, з яким працюємо для пошуку рішень під запити наших бізнесів. Це стартапи, клієнти, постачальники, фонди, університети та навіть інші корпорації. Щоб налагодити роботу з ними, 1 липня цього року ми запустили платформу відкритих інновацій https://openinnovation.dtek.com/. Кожен охочий може зареєструватися, дізнатися наші challenges і подати своє рішення. Також, якщо у вас є рішення, але ви не знайшли під нього відповідний запит, ви можете подати його в розділі «У мене є проєкт». Цього року ми отримали понад 70 рішень.
ДТЕК не інвестує в стартап-команди й не купує їх. Ми готові співпрацювати як індустріальний партнер, а також поділитися нашим досвідом і пропілотувати рішення в нашому бізнесі, якщо воно нас зацікавить.
Сергій Суханов, директор з розвитку та інновацій групи компаній «Нова Пошта»:
– У процесі інноваційного управління завжди є спокуса піти «швидким» шляхом і взяти готове рішення, але, як показує наша практика, такий підхід часто не дає потрібних результатів, оскільки процеси компанії мають свою унікальність.
Тільки знаючи добре всі нюанси роботи зсередини, можна запропонувати інновації для розв'язання проблем. Зробити таке зовнішніми силами буде важко та довго (бо потрібно буде занурювати в процеси зовнішніх експертів). Ефективніше – інтегрувати готові рішення як частину проєкту, залучаючи і втягуючи сторонніх партнерів до процесів вироблення й реалізації рішень спільно з нашими внутрішніми експертами.
Олександр Ляшенко, віцепрезидент з технологій і бізнес-процесів мережі ОККО:
– Рідко можна купити готовий цифровий інструмент і підключити до організації. По-перше, його підключення найчастіше вимагає трансформації, внесення змін і очищення вже наявного діджитал-ландшафту компанії. Найчастіше витрати на підключення «технології» до компанії можуть перевищити вартість самої технології, що підключається, і суттєво обмежити очікуваний позитивний економічний ефект. По-друге, жодна технологія самотужки не працює. Вона вимагає інтеграції з бізнес-процесами, а головне з людьми – їхніми навичками, звичками й уподобаннями.
Але найголовніше – будь-який цифровий інструмент, крім технологій, містить у собі і бізнес-логіку, яка й визначає споживчу та бізнес-цінність такої технології. А винятковою компетенцією щодо бізнес-логіки компанії володіє тільки вона сама. Якщо резюмувати: технологію набагато ефективніше купувати, потім накласти на неї додаткові компетенції разом зі своєю бізнес-моделлю й отримати власну інновацію, яку буде не так просто комусь скопіювати в чистому вигляді.
Хто відповідає за розвиток інновацій?
Ілля Польшаков, директор з розвитку нових напрямів бізнесу компанії «Київстар»:
– Над проєктами працюють близько 80 людей – це команда з розвитку нових напрямів бізнесу, яку я очолюю. Команда працює над трьома основними завданнями: задоволенням потреб клієнтів у високоінтелектуальних цифрових сервісах, рішенням бізнес-задач клієнтів за допомогою унікальних конвергентних продуктів і над розвитком довгострокових відносин із партнерами.
Емануеле Вольпе, директор з інновацій ДТЕК:
– Зараз Innovation DTEK – вікно інновацій для всієї компанії. Наша команда складається з 15 людей. У своїй роботі ми фокусуємося на таких основних аспектах, як формування культури відкритих інновацій, впровадження нових технологій і нових бізнес-моделей.
Сергій Суханов, директор з розвитку та інновацій групи компаній «Нова Пошта»:
– У компанії інновації ми поділяємо на два рівні: «верхній» – фундаментальні зміни та «нижній» – швидкі поліпшення. Для управління інноваціями верхнього рівня ми створили спеціальний централізований підрозділ – інноваційний хаб (IHUB). У ІHUB підтримується творча атмосфера, у якій усі рівні і всі рішення приймаються колегіально.
Розуміючи, що процеси управління інноваціями сильно відрізняються від операційних процесів, ми створили унікальний простір у філософії Agile з підтримкою двох взаємопов'язаних підсистем управління: це підсистема вироблення рішень (EI – підприємництво та інтеграція) і підсистема виконання рішень – призначена для максимально швидкого й ефективного виконання рішення.
Олександр Ляшенко, віцепрезидент з технологій і бізнес-процесів мережі ОККО:
– Ми відмовилися від створення окремого підрозділу. На мій погляд, більш ефективною є трансформація культурної ДНК всієї компанії у вміння працювати одночасно в трьох режимах: операційному, проєктному, а також у режимі пошуку й тестування інноваційних гіпотез. Саме таку модель ми вибудовуємо в себе в компанії.
Особливо це стосується діджитал-підрозділів. Уже кілька років ми активно трансформуємо IT-організацію з вертикально ієрархічної в плоску структуру, де посади замінені різними ролями. Наші співробітники можуть у різний час себе випробувати в ролі й операційного виконавця, і проєктного менеджера, і скаутера інноваційної ідеї. Безумовно, у цій моделі не можуть жити всі 100% співробітників, але що стосується наших IT-лідерів – всі вони живуть виключно в ній.
Також ми проповідуємо партнерську модель співпраці та кооперацію, не претендуємо на виняткові авторські права на ініційовані нами розробки. Активно співпрацюємо з різними платформами з пошуку ідей і стартап-середовищем для їх реалізації.