Книжка тижня: «Більше ніж бізнес 2.0» Джима Коллінза і Білла Лазьє

Ще 1992 року Джим Коллінз у співавторстві з Біллом Лазьє написав бестселер Beyond Entrepreneurship, на якому зросло ціле покоління управлінців. А 2020 року Коллінз майже подвоїв текст видання численними есе.

Чому важливо формувати корпоративне бачення? Чим відрізняється мета компанії від її місії? Про що свідчать основні фінансові показники? Як гарну ідею перетворити на інновацію? Відповіді – у цій роботі на численних прикладах з історії таких гігантів, як IBM, HP, Walmart та менших, але успішних і сталих компаній.

Докладніше – в огляді Mind.

Бекграунд. Джим Коллінз – американський бізнес-консультант і письменник. Автор книжок «Від хорошого до величного», «Величні за власним вибором», «Зроблено на совість». Публікується в Harvard Business Review, BusinessWeek, Fortune та інших виданнях.

Білл Лазьє – почесний професор Стенфордської юридичної школи. Він працював у багатьох великих корпораціях, зокрема Diamond Rentals, American Security Products, Yes Reading, BUILD, Interplast, SCRMA та Stanford Bookstore.

«У нашому з Мортеном Гансеном дослідженні ми систематично проаналізували, чому деякі стартапи в надзвичайно неспокійних, хаотичних і розбалансованих галузях стають переможцями з 10-разовим відривом, а інші  – ні. Один із наших основних висновків полягає в тому, що переможці демонструють дуже багато продуктивної параної. Наше дослідження показало, що співвідношення готівкових коштів до активів у них було набагато вищим, ніж у менш успішних компаній, і звичка дотримуватися такої дисципліни була притаманна їм вже на ранніх етапах розвитку. (Вважайте консервативний підхід до формування балансу одним з елементів двадцяти п’яти ескадрилей). Вони нав’язливо турбувалися через несподівані події, які могли б їх знищити, і створювали буфери, щоб пережити зовнішні потрясіння. Вони також уникали непрорахованих ризиків, які могли б поставити їх у небезпечне становище», – пишуть автори.

Видавництво: «Наш Формат»

Сюжет. Щоб краще зрозуміти різницю між метою та місією, уявіть, як ідете до провідної зорі через гірський хребет. Ваша мета  – провідна зоря; вона завжди десь там, на горизонті, до неї неможливо дістатися, але вона завжди вабить до себе. Ваша місія  – та конкретна гора, на яку ви видираєтеся в певний момент. Опинившись біля неї, ви спрямовуєте свою увагу та енергію на це конкретне сходження. Досягнувши вершини, ви знову кидаєте погляд на провідну зірку (вашу мету) і вирушаєте штурмувати наступну гору (нову місію). Зрозуміло, що протягом усього шляху ви залишаєтеся вірними своїм базовим цінностям і переконанням. 

Ось що радять Коллінз і Лазьє:

• Спершу бачення, потім стратегія, а потім – тактика.
• Якщо у вашій компанії п’ять різних напрямів бізнесу, як це було колись у нас, ті напрями, які становлять лише 3% від продажів, можуть з’їдати до 20% вашого часу, сил та уваги. Воно того не варте. Зосередьтеся. Робіть те, що ви робите краще за інших. Найімовірніше, результат буде гарним, як це трапилося з нами, коли ми вирішили сфокусувати наші зусилля на одному напрямі бізнесу.
• Правильними керівниками підрозділів є ті, хто зосереджуються насамперед на підрозділі, за який відповідають, – ті, хто приводять свій мікроавтобус до чудового острівця величі, – а не зациклюються на наступному кроці своєї кар’єри. Коли молоді люди звертаються до мене з проханням про «кар’єрну пораду», я іноді кажу: «Найкраще, що ви можете зробити для своєї кар’єри, – це перестати на ній зосереджуватись».
• Складіть короткий список пріоритетних завдань і стежте, щоб він залишався коротким. Деякі керівники вважають корисним вибирати лише один пріоритет в один проміжок часу. Вони працюють над найважливішим, поки не доведуть справу до кінця. Якщо ви змушені вирішувати більше одного пріоритетного завдання, тоді їх має бути максимум три. Якщо пріоритетів більше трьох, це означає, що насправді їх немає зовсім.
• Лідери, які створюють найбільш величні та довговічні компанії, спершу думають «хто», а потім «що». Вони спочатку набирають в автобус правильних людей (і висаджують з нього неправильних), а потім вирішують, куди на ньому їхати. Коли ви стикаєтеся з хаосом, нестабільністю, дезінтеграцією та невизначеністю і не можете передбачити, що на вас чекає за рогом, найкраща стратегія полягає в тому, щоб мати повний автобус дисциплінованих людей, які зможуть адаптуватися та прекрасно працювати, незалежно від того, що буде далі.
• Якщо компанія зростатиме швидше, ніж залучатиме потрібних людей, вона не просто стагнуватиме, вона зазнає краху. Основний показник, який потрібно відстежувати, – не дохід, прибуток, рентабельність капіталу чи грошовий потік. Основний показник – відсоток ключових місць в автобусі, зайнятих правильними людьми. Усе залежить від того, чи є у вас правильні люди.
• Питання зростання, як і всі інші ключові рішення, має бути пов’язане з баченням компанії. А чи хочете ви взагалі бути великою компанією? Чи готові ви до всіх тих проблем, які неминуче виникнуть за швидкого зростання?

Чи має зростання негативні наслідки? Так.

Передусім, швидке зростання може призвести до недостатнього грошового потоку. Дуже часто компанії доводиться витрачати додаткові кошти на купівлю матеріалів і залучення робочої сили в очікуванні різкого зростання попиту. Потім матеріали перетворюються на товар, відбуваються продажі, але, як відомо, від моменту закупівель до надходження коштів минає кілька місяців. Якщо фінансові прогнози не реалізуються, кошти виявляються зв’язаними в товарних запасах. Грошові кошти схожі на кров або кисень: без них компанія вмирає. А зростання з’їдає гроші. Ось чому близько половини банкрутств відбувається впродовж року після того, як компанія досягає рекордних обсягів продажів.

Вам сподобається, якщо: ви хочете упевнитися в тому, що в небезпечному, бурхливому світі, сповненому загроз і нестабільності, вам потрібно «захищати свої фланги» – виявляти й обороняти вразливі місця, щоб їх не викрили, не завдали вам шкоди та не зруйнували вас.

Вам не сподобається, якщо: ви не згодні з ідеєю, що керівник повинен заохочувати суперечки під час обговорення, а процес критики має стати навчанням і сприяти розвитку працівників.

Головна причина прочитати: автори стверджують, що для того, аби ваша компанія залишалася інноваційною, у штаті на всіх рівнях повинні бути люди, які готові експериментувати, творити, тобто викликати «ефект попкорну». Тому треба наймати творчих людей, не стояти на їхньому шляху і заохочувати їхній потяг до інновацій.

Справжнє лідерство існує лише тоді, коли за людиною слідують ті, хто вільний цього не робити. 

Мортен Гансен, Джим Коллінз «Величні за власним вибором. Невідомість, безлад та успіх – чому деякі процвітають усупереч усьому»

Книжка про те, на що здатна людина заради високої та амбітної мети. Заради того, щоб світ змінився, як і ваша мотивація до змін. Прагматичні американці впродовж дев'яти років проводили масштабні дослідження, й от що виявилося: людина здатна долати найкарколомніші обставини, протистояти й перемагати. Але потрібна гідна мета, своя справа, заради якої... Автори говорять мовою фактів. Просто пояснюють й аргументують без припущень і довгих ліричних відступів.  

В основі книжки – багаторічне дослідження, що мало на меті сформулювати головні принципи ведення бізнесу в несприятливих умовах. Ґрунтуючись на строгих наукових висновках, автори формують гіпотези, які потім підтверджують або спростовують фактами. Чому в умовах економічної нестабільності одні компанії процвітають, інші ж – занепадають? Які риси відрізняють лідерів, що успішно долають негативні обставини, від тих, хто не може впоратися з ними?

Рід Гоффман, Джун Коен, Дерон Тріфф «Майстри масштабування. Неочевидні істини від найуспішніших підприємців світу»

Ключем до масштабування бізнесу є не талант чи стратегія, а підприємницьке мислення, яке можна (і треба) розвивати. У цьому впевнений Рід Гофман – один із найуспішніших підприємців Кремнієвої долини, засновник LinkedIn та ведучий подкасту «Майстри масштабування», на основі якого й побудована ця книжка.

У ній ви знайдете інтерв'ю із лідерами знакових компаній, зокрема Apple, Nike, Netflix, Spotify, Starbucks, Google, Instagram і Microsoft, а також з тими підприємцями, які тільки розпочинають свій шлях, але вже встигли гучно заявити про себе сміливими стартапами – 23andMe, TaskRabbit, Black List і Walker&Co. Додаючи до цього власний досвід засновника та інвестора, Рід Гофман створює посібник, який може надихнути переосмислити власну справу.