Технології змін. Як український бізнес може вплинути на реальність і що конкретно готовий робити вже зараз

2014 року глобальна Асоціація професіоналів з управління змінами (ACMP) запровадила новий управлінській підхід до впровадження організаційних змін. Одним із ключових елементів цього підходу став поліпшений інструментарій залучення працівників до процесів управління змінами. Акцент на роботі зі штатом, за підрахунками спеціалістів, у п’ять разів збільшує шанси на реалізацію поставленої бізнес-мети.

З моменту початку впровадження цього підходу в Україні кількість викликів зростає: війна, міграція, очікування на повернення ветеранів і ветеранок у кількості понад 1,2 млн осіб. Це все змушує український бізнес підвищувати ефективність управління змінами. Як зсередини компанії впроваджувати зміни та адаптувати роботу до зовнішнього контексту, обговорили учасниці зустрічі «Технології змін», що стала черговою в рамках діяльності Mind Discussion Club*.

Учасниці дискусії:

• Ганна Бабічева, директорка з управління персоналом Vega Telecom та Freenet, група компаній «Vodafone Україна»
• Катерина Цибур, директорка з управління персоналом, Novus, холдинг BT Invest
• Лариса Латипова, заступниця генерального директора, директорка з корпоративного управління, SOCAR Energy Ukraine
• Ірина Чернишова, модератор, ACMP Ukraine Leader

Лариса Латипова, SOCAR Energy Ukraine:

• По-перше, хочу відмітити вплив культури на зміни.

Ще Пітер Друкер казав, що «корпоративна культура їсть на сніданок бізнес-стратегію». Часи початку повномасштабної війни показали, що в разі, коли цінності, вказані в корпоративній культурі, є справжніми цінностями команди, впровадження змін буде ефективним.

Цінності нашої корпоративної культури – турбота, довіра, повага, відповідальність.

По-друге, про команду та лідерство. Коли доводиться щось змінити за умов обмеженої інформації та з урахуванням обмеженого часового обрію, командні рішення – найкращі. А лідерство – це поведінка та рішення топкоманди.

Наша гарна опрацьована стратегія до 2025 року зникла в один день, була замінена на стратегію малих кроків. Ми розуміли, що все змінюється в режимі реального часу. В нас 11 регіонів, майже 60 АЗК, чотири бази з пальним. Тож спочатку ми забезпечили безпеку персоналу, потім – активів, уже потім – процесів.

По-третє, комунікація. Якщо є потреба швидко донести якесь повідомлення до різних ланок і рівнів організації, то комунікувати з практично кожним отримувачем треба по-різному – йому зрозумілою мовою.

Крім того, комунікувати треба із зовнішнім клієнтом. Завдяки проактивній взаємодії з першого дня війни, з нами залишилися майже всі наші клієнти.

Катерина Цибур, Novus:

• Однозначно не є ефективним директивне управління. Однозначно не є ефективним довгострокове планування. І однозначно не є ефективною відсутність гнучкості в умовах праці.

Ефективною є багатовекторна комунікація: як зверху вниз, так і навпаки. Коли ми імплементуємо ідею чи стратегію на місцях, має бути обов’язковий зворотній зв’язок. Адже те, як управляюча компанія собі уявляє зміну, може геть не збігатися зі станом справ на торговому майданчику – особливо з точки зору персоналу, який займається імплементацією.

Працює дуже гнучка система робочих графіків. Відплив персоналу у фуд-ритейлі становить понад 50%. При тому що попит на персонал відновився на 895 до довоєнного рівня при наявності в найкращому разі 70% персоналу. І боротьба за цей персонал змушує шукати нові методи мотивації та заохочення.

Ми запрошуємо наших працівників долучатися до бізнес-результатів: робимо прозорі КРІ, оцифровані показники та можливість щодня відстежувати прогрес. Система мотивації покращена, щоб працівник відчував впевненість у своїй роботі та транслював цю впевненість клієнтам, які приходять у різних психологічних станах.

Ганна Бабічева, Vega Telecom та Freenet

• Vega надає послуги дротового інтернету за допомогою технології GPON, яка виявилася дуже корисною при масованих відключеннях світла. Тому найбільшим активом компанії стали технарі, які проводять його до квартир.

Але ми зіткнулися з новим викликом: ми завжди хизувалися «білими» зарплатами, юридичною бездоганністю та офіційним працевлаштуванням. І тепер ми не можемо знайти працівників на ці умови, адже основою групи є молоді чоловіки.

Тож ми ухвалили рішення утримувати той персонал, який ми вже маємо. Впроваджена змінна частина, прив’язана до виконання індивідуальних та корпоративних показників і з’явилися страхові поліси.

Ганна Бабічева, Vega Telecom та Freenet

• Напередодні війни компанія Vega Telecom почала інтеграцію з «Vodafone Україна», але сам процес не був дуже «елегантним». Тож у пошуках класичних підходів до корпоративних змін ми знайшли практики Change management.

Після власного навчання я відправила навчатися членів своєї команди – щоб мати змогу говорити однією мовою з тими, разом із ким ми впроваджуємо зміни та проходимо цей турбулентний для компанії період.

Катерина Цибур, Novus:

• Якщо організація не вміє змінюватися, то в неї спочатку відбувається стагнація, потім – деградація. Це – аксіома.

Незалежно від того, чи є компанія державного чи приватного сектору, зміни завжди впроваджуються непросто. Завжди існує супротив і побоювання.

І при появі команди або лідера змін, дуже важливим є етап діагностування. Треба сформувати пул «агентів змін» – людей, з якими впроваджувати нововведення. Ці агенти змін не обов’язково потребують компетенції «управління змінами», але вони мають бути адептами своєї організації.

Зміна, яка є чужорідним тілом для організації, не приживеться. Потрібен «перекладач» на мову корпоративної культури. Саме він на етапі тестового впровадження змін має відкоригувати новелу, завдяки чому нововведення стане органічним до ДНК організації.

Ірина Чернишова, ACMP Ukraine:

• До 70% працівників в Україні воліють дізнаватися про оновлення та зміни в їхній функціональній галузі від безпосереднього керівника. І саме ці керівники, менеджери середньої ланки, є ключовим активом (чи пасивом) для управління змінами: вони здатні як стати адептами нововведень, так і поховати будь-які ініціативи на своєму рівні

Лариса Латипова, SOCAR Energy Ukraine:

• Ми вже так давно живемо в період змін, що вони вже стали для нас «новою нормальністю». І фронт-офіс, середня ланка – це ті, хто бере на себе відповідальність за зміни.

На початку війни саме ці менеджери – без зв’язку, без розуміння ситуації – ухвалювали рішення, які стали показовими для компанії. Наші автозаправні комплекси із самого початку будувались як Пункти незламності – ще коли цього словосполучення не було в нашому активному лексиконі.

І коли на початку величезні міграційні хвилі людей рухалися в західному напрямку, наші АЗК стали для них такими острівками незламності. І на кожного керівника лягла відповідальність щодо подальших кроків: відкрити-закрити, дозволити-заборонити, розширити-звузити перелік послуг тощо. Не домовляючись, майже всі АЗК в різних регіонах давали безкоштовний чай, не закривали вбиральні, за можливості не обмежувати налив пального.

У нашому випадку спрацювала (повертаючись до раніше сказаного) корпоративна культура – довіра до компанії з боку працівника середньої ланки. Людина ухвалювала рішення, не озираючись на керівника й знаючи, що їй нічого за те не буде.

Фронт-офіс – це люди, які дуже чутко реагують на зміни, і вони являються першими маркерами, до яких ми звертаємося напередодні впровадження нового продукту чи послуги: чи то круассан, чи то пальне, чи то вино.

Ганна Бабічева, Vega Telecom та Freenet

• У квітні 2022 року саме середня ланка ухвалила рішення про підключення до інтернету бомбосховищ у Чернігові. Тому ми всі дуже вдячні цим інженерам за їхню мужність та сміливість. 

Взагалі, за інтеграційним планом Vega Telecom, ми мали змінити корпоративні цінності та доєднатися до єдиних цінностей Групи компаній «Vodafone Україна». Мені здавалось неможливим взагалі почати цю розмову зі співробітниками під час війни.

Однак саме спостереження за діяльністю інженерів, технічних працівників і діяльністю всіх співробітників компанії переконали мене, що кращого часу не буде. І я донесла ту думку, що з лютого 2022 року ми всі самі змінились, змінились наші особисті цінності, і тому настав час переглянути наші корпоративні цінності та прийняти нові.

Тож зміна зовнішнього середовища допомогла нам швидше змінитись під нові умови і прийняти їх.

Катерина Цибур, Novus:

• Вплив мідл-менеджменту на процес впровадження змін – це 80% успіху проєкту.

Ірина Чернишова, ACMP Ukraine:

• Як правило, спонсори змін – це верхнього рівня керівники, або взагалі власники компанії, які є вигодонабувачами процесу впровадження змін. Причому нерідко – нефінансовим. Якщо такі спонсори залучені до проєкту, він має від початку 60% вірогідності успіху. Якщо таких людей призначають у спонсори, команда має витягувати процес впровадження «на собі».

Катерина Цибур, Novus:

• Першим завданням для залучення топменеджерів до складу спонсорів змін є чітке визначення стартової точки. Якщо неможливо описати поточну ситуацію і стан справ, подальшого руху годі й чекати.

Другим завданням є активне слухання майбутніх спонсорів змін. У наративах топменеджерів завжди є проблематика, з якою згодом доведеться працювати. І є все необхідне для того, щоб згодом їм «продати» ідею змін.

Часто для того, щоб переконати керівника стати спонсором треба скористатися тактикою «малих кроків»: почати з невеликих змін, щоб продемонструвати прогрес.

Крім того, треба розуміти страхи менеджерів і вміти прогнозувати вторинну та навіть третинну вигоду, яку отримає компанія чи зона відповідальності саме цього керівника.

Ключ до створення залучених спонсорів змін – діагностування. Для цього стануть у пригоді агенти змін – внутрішні експерти, які знають і можуть вказати на неочевидні фактори, що впливають на поведінку та страхи менеджменту.

Лариса Латипова, SOCAR Energy Ukraine:

• Ніщо не може зупинити ідею, час якої настав. І справжній керівник має відчувати, що та чи інша зміна – безповоротна.

У наш час людину не можна примусити щось змінити. Можна лише зацікавити, надихнути, мотивувати. А от людина, яка надихнулася баченням і розуміє, для чого в компанії потрібні зміни та хто має ці зміни впровадити, є найбільшим спонсором змін у компанії.

Саме тому ми намагаємося налагоджувати постійну й безбар’єрну комунікацію керівництва та кожного працівника.