«Україна – це корабель дітей»: формули дорослішання від засновників Superhumans, «Нової пошти» та pro.mova
Про «дуже дорогі тренінги» факапів, luxury-страждання та план на випадок ядерної війни
Інколи вже навіть дратує, коли закордонні партнери говорять про стійкість українців. Втім чи є універсальна формула стійкості суспільства та бізнесу? Як вийти зі ступору після втрати близьких, друзів, роботи, бізнесу? Чи є сенс у надважких умовах кинути постачальників або клієнтів заради виживання бізнесу? Навіщо створювати довгострокову стратегію майбутнього, яке, можливо, ніколи не настане? Ці та інші провокаційні запитання ставив голова офісу Korn Ferry в Україні Роман Бондар на нещодавньому 17-му Українському маркетинг-форумі. Mind занотував найцікавіші відповіді спікерів.
Ольга Руднєва,
CEO та співзасновниця Superhumans Center:
– З чого складається формула стійкості?
Перше – відчуття підтримки. Нещодавно Масі Найєм написав мені: завдяки тому, що ми робимо, він не боїться втратити кінцівку. Для мене це було великим відкриттям: те, що робимо в тилу, дає сміливість хлопцям на передку.
За дослідженнями, американські військові більш за все боялися загинути. Наші вояки найбільше бояться поранення, бо розуміють, що потраплять у доволі складну систему. Підтримка держави, компанії, близьких, будь-кого дає життєстійкість. У нас є купа партнерів, які кажуть своїм людям: у разі втрати кінцівки компанія гарантує протезування в Superhumans. Це дає впевненість людині в тому, що вона матиме допомогу.
Друге – розуміння сенсовності того, що та для чого робиш. Коли наші суперлюди повертаються до цивільного життя, їм дуже важливо знайти щось сенсовне. Бо те, що вони робили на передку, мало сенс.
Зараз завдання керівників компаній та айчарів пояснити, що важливе роблять їхні працівники. Наприклад, «Нова пошта» не просто доставляє посилки, а передає необхідні речі на передок. Ми перевезли велику кількість бронежилетів для дівчат і купу всього іншого. Кожній людині, яка стоїть у будь-якому відділенні НП, важливо розуміти, що вона своєю роботою може врятувати життя, а не просто переставляє посилки. Те саме стосується інших бізнесів.
Третє – усвідомлення цінності життя. Всі ми маємо два життя: друге починається, коли закінчується перше. Моє друге почалося 24 лютого 2022-го. У наших суперів питаємо, коли почалося їхнє друге життя: коли відкрив очі в реанімації чи ухвалив рішення йти до війська. Кажуть, напевно, коли пішов до військкомату. Тоді були готові до всього. Але зрозуміли цінність життя.
Багато хто вважає, що руки, ноги дані нам у стандартній комплектації та назавжди. Розуміння, що не назавжди, дає життєстійкість. Втрата кінцівки, здоров'я, змоги виконувати якісь ролі частіше за все відкриває нові можливості. Це питання, що ти робиш з травмою. Сидиш і намотуєш соплі на кулак або використовуєш травму як силу рухатися далі.
Ми не робимо трагедії з втрати кінцівки. Хто сказав, що їх має бути чотири? Ми дали залізну ногу, людина може ходити. Прекрасна, чудова суперлюдина. Ми жартуємо на цю тему. Людина не стає недієздатною з обмеженими можливостями. Наші хлопці та дівчата бігають марафони. З Лас-Вегаса привезли 11 золотих медалей і… жінку як трофей. Питаю: «Хто це»? Каже: «Наречена. Одружуюся». Вони не дивляться на себе, ніби щось із ними не так. Далі розвиваються, хочуть вчитися. Це не кінець життя. З втратою можна жити.
Життя одне, і це наш вибір, як на нього дивитися. Нещодавно розповідала на одній зустрічі, що життя стало кращим. У мене перепитали, чи зі мною все окей. Кажу, якщо дивитися в розрізі не трьох, а ста років, життя дійсно стало кращим. Моя бабця пройшла Другу світову в набагато гірших умовах. А в мене зараз luxury-страждання. Встигаю авокадо замовити, поки ракета летить. Це наш вибір, як ми будемо дивитися на ті чи інші речі. Обираємо сторону позитиву.
…У нас постійно питають, де ця точка, коли ми зупинимося, бо в нас ріст 400% за рік. З п’яти людей виросли до 220, відремонтували 10 000 кв. метрів, випустили 500 суперів, зібрали 55 млн грн допомоги. Йдемо в Одесу, Дніпро, розширюємося. Ми проєкт, якого не мало бути.
Ми виросли й з'явилися в контексті часу. Закриваємо потребу. Ця потреба відчувається щодня. У нас кожен день плюс 20–30 анкет на протезування. Відчуваємо все: Бахмут, Авдіївку... Знаємо кожну хвилю того, що відчувається на передку. Маємо швидко надати допомогу, бо люди звикають до інвалідності, потім їм важко повертатися до нормального життя. І в нас є така можливість. Абсолютно неправильно було б не скористатися потребою і можливістю. Ми не є бізнес. Але бачимо можливість залучення закордонних грошей у гуманітарний проєкт, залишаючи гроші держави на війну.
Зараз будемо запроваджувати корпоративне управління, бо дійсно дуже швидко зростаємо. Координуємося з міністерством охорони здоров'я. У нас є exit strategy. Не збираємося робити це завжди. Рано чи пізно це буде передано в управління державі. Маємо план на три роки, на випадок ядерної війни, план, якщо війна закінчиться завтра або за п'ять років. Думаю, що все це піде у смітник. Але допоки є можливість і потреба – працюємо.
Євген Глібовицький,
експерт із довготермінових стратегій, засновник компанії pro.mova:
– Стійкість є прямим наслідком історії. Наша історія за останні 100 років має такий концентрат катастроф, що, з одного боку, ми отримували травму, а іншою стороною медалі цієї травми є стійкість. Але цю стійкість ми тільки нещодавно почали усвідомлювати, тому що історична пам'ять лише стала відновлюватися. Нам певною мірою зараз усе нове, тому що ми юне суспільство, ми дуже інфантильні.
Україна – це корабель дітей. І на цьому кораблі дуже мало людей, які можуть бути розсудливими, та тих, хто може покластися на значний досвід. Відповідно через це наші рішення переважно короткі, імпульсивні.
Так, ми чемпіони з виживання. Я б сказав, що на цьому кораблі переважають мауглі. Але нам буде досить важко конкурувати зі світом дорослих, коли бар'єри між ним та нами впадуть. У певний момент ці діти подорослішають. Проблема в тому, що на момент досягнення дорослості в частини з нас буде вкрадена юність.
Що таке дорослість? Це спроможність ухвалювати рішення з огляду не на емоційного пориву, хоча емоційна компонента безперечно важлива, ми всі люди. Це спроможність нести відповідальність за ці рішення, не втікати від наслідків, а працювати з ними. Не все відбуватиметься так, як плануємо.
Якість рішень визначає рівень дорослості. І отут починаються проблеми. Якщо подивитися, які чинники враховуються при ухваленні стратегічних бізнес-рішень, часто бачимо тунельний зір, де розглядаються лише бізнес-фактори.
Через те, що значна частина власників бізнесу не розуміє, як працює суспільство, держава, вони можуть заробити гроші, а потім втратити цей капітал на рівному місці, тому що доведеться відступати. Наприклад, до 2014 року було багато сигналів про те, що може бути проблема у Криму й на Донбасі. Ми недостатньо бачимо сусідні сфери. Бізнес важливий, але, крім нього, важливо розуміти суспільство, освіту, культуру, інші речі, тоді наші рішення зможуть стати якіснішими.
Це одна річ. Друга: більшість із нас є капіталістами в першому поколінні. Капітали живуть довше за людей. А ми не вміємо ухвалювати рішення, які виходять за рамки коротких епох. Це погано, тому що сьогоднішні тактичні рішення, що прийняті за спрощеною процедурою, завтра стануть стратегічними. А завтра будуть обставини, які вже можна враховувати.
Наприклад, демографічну ситуацію у країні. Вона дуже чітко прогнозується. Свого часу я був керівником експертної групи, яка писала урядову стратегію молодіжної політики. У 2019-му в Україні у віковій групі 25–29 років було 3,1 млн людей. Це дуже важлива в економічному сенсі локомотивна група (перша покупка пральної машинки, автомобіля тощо). А зараз рухаємося до того, що ця вікова група зменшиться до менше ніж 1 млн. Це означає не просто втрату ринку праці, а й ринку споживання. Нам відступати доведеться набагато далі й глибше, ніж ми собі уявляємо. Не тому, що територію втрачаємо, а тому, що людей буде менше.
Маємо дві крайності. Ми в одній: є чемпіонами з виживання та коротких рішень. Захід – в іншій крайності. Три покоління континентальної Європи виросли в уявленні, що безпека є commodity. Вона доступна, як електрика, повітря, вода, сонце. Нічого не треба робити для того, щоб була безпека. І вони пішли в цінності самовираження.
Зараз ми глобалізуємося, вчимося ставати такими, як вони. Вони вчаться ставати такими, як ми, тому що зараз муситимуть набратися цінностей виживання. Для них це набагато складніший процес. Хоча б тому, що ми віримо в те, що наші кращі дні попереду, а вони знають, що їхні кращі дні позаду. До речі, частина з них буде нас у цьому звинувачувати.
Нам треба нарощувати горизонти планування, дивитися в ширину, починати розуміти, як працюють інші складні системи, зокрема уряд. Бізнес іде на ігри з державою, де остання не оголошує наперед правила, змінює їх по ходу гри, а потім тільки бізнес є відповідальним. Водночас бізнес часто є недостатньо чутливим до суспільства, потреб громад, користувачів. Важлива ширша відповідальність. Це не лише про клієнта. Це про те, у яких умовах ми завтра існуватимемо.
Недостатньо добре виконувати свою роботу. Проблема в тому, що поруч із нами є інституції, що не працюють, недостатня конкурентна освіта, непрофесійний уряд, погане ЖКГ тощо. Це означає, що в режимі героїчного менеджменту ми вимушені весь час закривати собою чужі діри. І нам доведеться опановувати нові мови: політичну, громадську, воєнну, медичну тощо.
Власне, проблема «корабля дітей» полягає в тому, що розподіл правил не відбувся. Тому зараз ми є величезною системою паралельних інститутів, де дублюємо один одного. Маємо такі гігантські структури, як «Повернись живим». Багато країн, де працюють системи, не потребують таких фондів. Подивіться на те, скільки ініціатив виникає у громадянському суспільстві, не пов'язаних з війною. Цього всього було б не потрібно, якби нормально функціонувала система. Були б потрібні якісь речі в доповнення, але не в заміщення. Доки будемо вузько дивитися тільки на свій бізнес, доти нащадки не зможуть успадковувати наші капітали.
Колись був у складі експертної групи, яка стратегувала майбутнє Львова. У тій стратегії був такий рядок: «Львів'янин відрізняється від мешканців інших міст тим, що має більше обов'язків». Мені здається, що цей висновок зараз добре проєктується на всю країну. Ми відрізняємося від людей з інших країн тим, що маємо більше обов'язків. Від того, наскільки ми ці обов'язки зможемо тягнути, якісно делегувати, стати правильними замовниками, посилати сигнали, що нам подобається, настільки класною буде країна, у якій захочуть жити наші діти.
В’ячеслав Климов,
співзасновник групи компаній NOVA («Нова пошта»):
– Мені не зовсім подобається, що в українському суспільстві просувається історія трагедійності, мужніх і героїчних поразок. У ментальності нашої компанії такого відчуття немає. 2014 року ми втратили приблизно 20% мережі: спочатку Крим, потім частину Донбасу. Можна сказати, що компанія втратила. Ми кажемо: відступила. Якщо щось втрачаємо, маємо відкрити таку ж або більшу мережу на території, що під контролем України.
Колись був на FuckUp Night. Для мене стало викликом розповісти про якийсь наш факап: психологічно відмовлявся зізнаватися в тому, що в нас вони були. Хоча насправді, звичайно, як у кожного бізнесу, ми проходимо факапи кожного дня. Але вони нас чомусь навчають, допомагають змінюватися для того, щоб їх більше не робити. Одна зі складових життєстійкості чи енергії організації – не відчувати себе зрадженим, тим, хто зазнав поразки, а користуватися проблемою, щоб стати кращим завдяки їй.
Які події за останні два роки змусили нас подорослішати? Загибель колег. Зараз у нас мобілізовано й воюють понад 3300 людей. 130 моїх колег загинули. З них восьмеро – під час атаки на Харківський термінал. Це є головним шрамом, який травматично змінив компанію. Перш за все в питанні людиноцентричності. З жахом згадую, як були в лікарні у хлопців, які вціліли. Як спілкувалися з батьками... Це жахливо спілкуватися з мамою загиблої дитини. Але маєш це пройти, і це тебе змінює.
У яких умовах для виживання бізнесу можливо знехтувати зобов'язаннями перед клієнтами, постачальниками? Ні в яких. Це питання вже не стільки стратегії, скільки цінностей. Абсолютно впевнений, що бізнеси, які кидали партнерів навіть у найважчі часи, матимуть наслідки. Обов'язково. Споживач, постачальник, партнер усе пам'ятає. Навіть якщо здається, що це не так.
Бізнес в Україні продовжує зростати. Конкуренція нікуди не поділася. Ба більше, у багатьох індустріях зараз вона підвищується. А що буде, коли «сонечко зійде»? Всі нотатки згадають і «дивіденди» доведеться повертати.