Програш Демократичної партії США на листопадових президентських виборах, окрім іншого, став результатом провалів у питанні передачі влади. Старіючий Джо Байден відмовився покинути сцену після однієї президентської каденції; він призначив віцепрезиденткою ту, яка найменш за інших загрожувала його пануванню, бо не спромоглася показати себе на праймеріз 2020 року. Коли лідери партії все ж примусили його зійти з дистанції, він фактично скасував проведення нових праймеріз, попросту підтримавши кандидатуру Камали Гарріс. Про це розмірковує колумніст Bloomberg Opinion Едріен Вулдрідж. Mind пропонує адаптований переклад його матеріалу.
Спадкоємність незмінно лишається однією з ключових проблем людського суспільства: як в автократіях, так і за демократичного устрою; як у приватному секторі, так і в політиці. У діловому світі є чітке розуміння того, що генеральні директори безальтернативно мають передати керування наступнику. І все одно компанії примудряються наробити дурниць у цьому процесі.
У книжці «Життєвий цикл генерального директора. Міфи та правда про те, як лідери стають успішними» Клавдій Гільдебрандт і Роберт Старк наводять шокувальні дані щодо провальних випадків передачі влади.
Найвідоміші компанії світу були змушені позбутися генеральних директорів після нетривалої каденції: Лео Апотекер був звільнений після 11 місяців у керма Hewlett Packard (щоправда, з «золотим парашутом» у розмірі $7,2 млн готівкою та $18 млн акціями компаній), а Боб Чапек покинув The Walt Disney після «трьох років пекла». Tyson Foods з 2016 до 2023 року змінила чотирьох генеральних директорів, а мережа магазинів відеоігор GameStop з 2018 до 2023 року бачила п'ятьох СЕО.
Проведене 2019 року дослідження 222 керівників компаній по всьому світу показало, що 76% опитаних не бачать у компанії лідера, здатного стати генеральним директором, а 60% констатували, що в компанії не існує плану передачі керування. Інше дослідження, проведене у 2021 році науковцями Стенфордського університету, виявило, що 22% всіх топових призначень у 2017–2021 роках мали «внутрішній» характер – виконувач обов’язків з числа менеджерів компанії на час, поки директори шукали нового СЕО.
Поганий план наслідування не лише дорого коштує компанії, а й утворює безлад: дослідження 2500 випадків зміни генеральних директорів показало, що вартість поганої передачі керування (пов’язаної зі звільненням СЕО) коштує компанії близько $1,8 млрд.
Найчастіше невдалі передачі справ пов’язані з примусовим звільненням: частка «відставок під тиском» серед компаній S&P 500 зросла з 7% у 2022 році до 16% у 2023-му. Проте найскладніші випадки – це відносно успішні СЕО, які чіпляються за владу та не здатні підготувати собі достойну зміну.
Що довше керівники обіймають посаду, то більше вони «обживають» її. І справа тут насправді не лише в увазі (та грошах). Вони просто не мислять себе інакше як генеральними директорами, кожна хвилина яких розпланована та за кожний рухом яких із захватом спостерігають.
Навіть відповідальні СЕО здатні обминати думки про вихід на пенсію, адже завжди є ще один незавершений проєкт, ще одна трансформація у процесі, фотосесія для ще одної обкладинки журналу. Менш відповідальні бойкотують процес наслідування, свідомо чи підсвідомо обмежуючи пошуки наступника або блокуючи можливі перестановки.
Історія компанії Disney через пошук заміни для СЕО Боба Айгера є особливо показовою. Компанія готувала на посаду Томаса Стаггза, призначивши його операційним директором, проте потім змінила думку, частково через тиск Айгера. Потім Боб Айгер, який наполегливо відстрочував оголошення дати виходу на пенсію, повідомив про терміновий вихід у лютому 2020 року та переконав Раду директорів призначити Боба Чапека своїм наступником, навіть попри відсутність у того досвіду виробництва розважального контенту.
Умови працевлаштування Чапека вже містили в собі проблему: він обіймав посаду СЕО та СЕО на стажування; паралельно із цим Айгер зберігав контроль над ним як виконавчий директор Ради директорів. Можна було передбачити нетривалий строк роботи Чапека (три роки), як і те, що до керма компанії повернувся Боб Айгер – ще один «директор-бумеранг», який мав «врятувати» компанію після того, як наступник її «ледь не втопив» (зараз у Disney обіцяють оголосити ім’я майбутнього генерального директора на початку 2026 року, за рік до закінчення терміну контракту Айгера).
Одним із рішень може бути встановлення чіткого ліміту на строк роботи на посаді – наприклад, 10 років. З іншого боку, Аді Ігнатіус, редактор Harvard Business Review, назвав серед ключових характеристик учасників рейтингу 100 найкращих СЕО «непересічне довголіття», оскільки більшість із них обіймали свої посади в середньому 15 років. Старк і Гільдебрандт відповідають на це, що деякі генеральні директори справді «марафонці», і їхня робота приносить плоди після десяти років на посаді.
Вони наводять приклад Девіда Коте, який протягом 15 років був генеральним директором Honeywell International. Вважається, що він «досяг одного з найвидатніших результатів серед усіх СЕО ХХІ століття», полагодивши компанію, яку вважали геть поламаною, і збільшивши вартість її акції на 245%. На десяту річницю на посаді він лише почав досягати успіху, все ще маючи багато енергії та задумів на наступні роки. У світі, який постійно жаліється на короткотерміновість, створення додаткових перешкод для довгострокового планування все ж видається дещо дивним.
Більш дієвим механізмом видається детальне планування спадкоємності. Примушення директорів до більш серйозного ставлення до питання зміни керівника, наприклад, передбачає призначення відповідального директора, який здатний підмінити поточного СЕО і який шукатиме наступника.
Формування культури спадкоємності в компанії – створення якісної «лави запасних» із талантів, здатних замінити директора, що йде. А також – це ідея Гільдебрандта й Старка – заохочення СЕО планувати свою керівну каденцію в термінах життєвого циклу, з його початком, розквітом і кінцем.
Усе це – дуже гарні ідеї, проте не гарантовано надійні. Закон Сарбейнса – Окслі, що був ухвалений 2002 року, покладає відповідальність за гарну спадкоємність безпосередньо на Раду директорів, проте багато хто все ще занадто мало переймається цим питанням.
Більшість членів ради директорів, які підтримали кандидатуру Апотекера на роль СЕО Hewlett-Packard, навіть не спілкувалися з ним телефоном, не кажучи вже про особисту співбесіду. Корпорації Procter & Gamble та General Electric протягом тривалого часу вважалися фабриками талантів. Проте Procter & Gamble була змушена повернути Ей Джей Лайфлі після провалу його наступника, Боба Макдональда, а General Electric просто розвалилася після відходу від справи Джека Велча.
Впливові СЕО завжди здатні перехитрити свої ради директорів, якщо поставлять собі це за мету, адже ради складаються з людей, які багато де працюють директорами, мають власні справи й точно не мають такого бачення ситуації, як генеральний директор. Також ці люди радше кинуть виклик логіці життєвих циклів, аніж приймуть її: нагору можна дістатися, лише встановлюючи правила, а не приймаючи їх.
Рішення, яке може розв’язати проблему наслідування, має розглядати як людський фактор, так і інституційний. Ради директорів мають зважати на настирливість генерального директора під час розгляду кандидатур. Чи це всебічно розвинена особистість зі здатністю абстрагуватися від посади? Чи, навпаки, людина, яка робить роботу частиною себе? Також варто апелювати до марнославства СЕО, починаючи розмову про вихід на пенсію. Чи бажає він увійти в історію, як людина, яку затягнула бажане перебування на посаді, чи бажає піти на піку успіху?
І тут Джо Байдена можна використовувати як приклад для майбутніх генеральних директорів. Якби він від самого початку вирішив відпрацювати одну каденцію, міг би увійти в історію успішним президентом, який запровадив важливі закони, на зовнішній арені доволі успішно стримуючи російські амбіції. Може, навіть кращим президентом за яскравого Барака Обаму.
Він також міг би очолити процес передачі влади іншому президенту-демократу з якісно влаштованою виборчою кампанією – сильнішому за Камалу Гарріс кандидату з ширшою електоральною базою. Проте через його вперте небажання визнати власне старіння він запам’ятається як президент, який завадив успіху своєї партії та дозволив Дональду Трампу повернутися до Білого дому.
Цю історію варто розповідати кожному генеральному директорові, який демонструє ознаки бажання лишатися на посаді після завершення власного «терміну придатності». Можливо, Disney навіть могли б зробити кінострічку про це.
Едріен Вулдрідж – колумніст Bloomberg Opinion; раніше – дописувач видання The Economist, автор книжки «Аристократія таланту: Як меритократія створила сучасний світ».