Факапи та лайфгаки експансії за кордон: досвід чотирьох великих компаній у різних сферах діяльності
Як перебити нафтові гроші «Яндекса», вижити на одному ринку з Netflix, Hulu, Disney+ та не очманіти від ради старійшин Великої Британії
Повномасштабна війна для багатьох бізнесів стала стусаном для виходу за кордон. Яких помилок (не) припустилися? Які особливості ринків Азії, ЄС, Великої Британії, США варто враховувати, щоб не потрапити в халепу? Про це та багато іншого розповідали спікери конференції FutureTech MeetUp: Go Global. Захід організовано спілкою технологічного бізнесу Diia.City United.
Mind занотував найцікавіші факти та спостереження.
Вячеслав Климов, співвласник групи компаній NOVA (працює на ринках 17 країн):
«Не робіть копі-пейст. Ринки Європи неоднорідні – іспанський і польський споживачі різні, німецький і польський – драматично різні. Модель має бути гнучкою, готовою до зміни стратегії. Саме тому варто використовувати партнерство в експансії».
Фото із сайту компанії
Про запізнення з виходом за кордон. Перші обережні, несистемні кроки ми зробили ще 2015 року. Тоді з’явилися Nova Post Moldova та Nova Post Global. Потім були довгі розмови про вихід за кордон, але компанія не поспішала, бо в Україні було багато роботи.
Далі почалася повномасштабна війна. Компанія у стресі – у цьому разі в корисному стресі – зрозуміла, що запізнилася, адже нічого не робила з 2015-го до 2022 року.
Коли мільйони українців опинилися в жахливих умовах у Польщі, Німеччині та інших країнах і почали питати: «Як нам отримати свої речі?» – «Нової пошти» там не виявилося.
Для нас це була величезна негативна оцінка. Неприємна, але корисна, як усі неприємні речі. Тож ми почали бігти – спершу не дуже організовано, бо наздоганяли.
Про перші кроки другої спроби. Ми повернулися до розмов про експансію у квітні 2022-го: паливна криза, щойно загарбників відігнали від Києва. Менеджменту, відповідального за міжнародні операції, у нас тоді не було. Довелося його створювати, відправляти людей, шукати кадри на місці. Це був повний Greenfield.
Розробка стратегії почалася на колінці, у кабінеті 7–8 квадратних метрів, тоді як уся команда сиділа на ще 200 метрах – це був резервний штаб «Нової Пошти».
Відверто, ця стратегія й досі розробляється, переглядається та модернізується. З нашого невеликого досвіду: ніхто не знає, як проходитиме міжнародна експансія. 80% кабінетних досліджень, зроблених у квітні-травні 2022-го, ми викинули. Але, якби не спробували, ніколи б не зрозуміли, що насправді відбувається.
Про три ключові запитання перед виходом за кордон. Перше: навіщо ви це робите? Як казав класик: «Щоб що?». Найгірше – вийти просто тому, що так вирішили чи тому, що Климов порадив. Треба усвідомити, що саме хочете від цього проєкту.
Друге запитання: з чим виходити? Одна з наших перших помилок – іти з копіпейстом України (неадаптованим продуктом). Нам здавалося, якщо є успіх в Україні, то можна аналог виводити за кордон. Але виявилося, що ні. Ще й зараз є одна велика країна, де досі «лікуємо» спробу вийти з копіпейстом.
Третє запитання: як? Це про план дій. Тут багато стратегічних питань: йти самому чи з партнером, за які гроші тощо. Зараз ви не можете виводити капітал. Навіть якщо ви круті та генеруєте багато грошей – більше мільйона доларів на місяць вивести не можете. А якщо проєкт потребує великих інвестицій, ви обмежені цим лімітом.
Про пошук команди для експансії. Нам пощастило: наприкінці 2022-го за кордоном було багато українців. Зокрема тих, хто вже працював із «Новою поштою». Від кантрі-менеджерів до працівників відділень – проблем із кадрами не було.
У відділеннях ми досі тримаємося на цьому «паливі», тобто в усіх країнах переважно працюють українці. Відверто: кращих і розумніших працівників для фронт-лайн я не бачив. Не хочу ображати європейських колег, але українці – найкращі.
Але з топменеджментом інакше. У продажах потрібні місцеві. У нас це не відразу відбулося – прийшло емпіричним шляхом. Ділюся, щоб ви не витратили стільки часу й грошей. Тож декілька тижнів тому сталася історична подія: на позицію СЕО Novopost Poland запросили поляка – ні слова українською, лише польська чи англійська. Я спеціально приїхав на його перший робочий день. Офіс у Польщі розмовляв із ним на «bad English», бо варіантів не було. Тепер і київському офісу доведеться перейти на «bad English» – сподіваюся, згодом дійдемо до «perfect English». Далі будуть німець, іспанець тощо.
Про корисні уроки. Перший: не відкладайте вихід за кордон. Кожен прострочений день – помилка, про яку жалкуватимете.
Другий: доведеться переглянути ваш основний бізнес і те, що зробили на материнському ринку. Європа змушує нас переглядати процеси в Україні – не тому, що тут не працює, а тому, що там усе по-новому.
Третій урок: як уже казав, не робіть копіпейст. Ринки Європи неоднорідні – іспанський і польський споживачі різні, німецький і польський – драматично різні. Модель має бути гнучкою, готовою до зміни стратегії. Саме тому варто використовувати партнерство в експансії – там є люди, які краще знають ринок, ніж київські маркетологи.
Валентин Гриценко, маркетинг-директор Ajax Systems (працює на ринках 180 країн):
«За нашим досвідом, технології спершу «вистрілюють» у Швеції, а десь через три роки доходять до Франції – французи ще повільніші. До речі, Північна Європа стала одним із перших ринків, де ми відчули реальну тягу».
Фото із соцмереж
Про найскладніший регіон. За всі 10 років нашої експансії це в першу чергу Велика Британія. Там ми досі відчуваємо внутрішній спротив. Це надзвичайно консервативний і зарегульований ринок, де процеси відбуваються дуже повільно, а логіка інколи просто незрозуміла.
У Євросоюзі все значно простіше. Українські стандарти та вимоги вже гармонізовані з європейськими. Ти випускаєш продукт, привозиш у лабораторію, його тестують за чіткими принципами, є перелік тестів, можеш подивитися, як твій продукт проходить перевірку. І тобі видають виписку. Отримуєш сертифікат – і ринок розблоковується, можеш одразу бігти продавати.
У Великій Британії все інакше. У них є свої стандарти, але ці стандарти не сертифікуються. Немає лабораторії, яка б офіційно підтвердила відповідність продукту. Є щось на кшталт ради старійшин – сидять дідусі, які суб’єктивно оцінюють твій продукт, орієнтуючись на вимоги 1990-х, коли мобільних телефонів ще не існувало.
Зрештою зрозуміли, що простіше зробити те, що вони просять. Тож у нас з’явився спеціальний режим для Великої Британії в застосунку. Активуєш його – і з’являється ціле простирадло додаткових налаштувань, адаптованих під їхні вимоги.
Загалом в умовному рейтингу відкритості до інновацій Велика Британія – майже на останньому місці. За нашим досвідом, технології спершу «вистрілюють» у Швеції, а десь через три роки доходять до Франції – французи ще повільніші. До речі, Північна Європа стала одним із перших ринків, де ми відчули реальну тягу.
Про просування в Америці. Нещодавно ми активніше почали розвиватися в США, і це ще один нелегкий регіон із купою викликів. Там доводиться багато чого робити по-новому.
Іноді гроші приходять звідки не чекаєш. Ajax починали з домашнього сегменту, але є регіони, де спершу «вистрелили» комерційні об’єкти та вулична безпека. У США, наприклад, у перший рік 70–80% наших інсталяцій – це комерційні вуличні об’єкти.
Про виклики на ринку Азії. Класична охоронна сигналізація в Азії ніколи не була популярною.
В Азії безпека почала розвиватися із систем відеоспостереження завдяки інвестиціям китайського уряду. Там безпека будується на рівні міста чи ком'юніті – ніхто особливо не дбає про власну квартиру. Місто пропонує рішення Smart City, і так усе контролюється.
Про нюанси підбору команди за кордоном. Ми вже тричі перебудовували локальні команди, і процес триває. В Україні в нас є шанс наймати «космонавтів» для розробки технологій, тоді як у конкурентів з інших країн таких талантів немає.
Виявилося, що найталановитіших у Великобританії забирає фінтех. Молодь вчиться, мріє про кар’єру та йде в банківську сферу, фінтех чи до Facebook, Google тощо. У Німеччині, де ми теж довго збирали команду, таланти йдуть в автопром чи до SAP, але не в безпеку.
Сергій Костя, регіональний маркетинг-директор Bolt у країнах Центральної, Східної Європи та Азії (компанія працює більш ніж у 50 країнах):
«Чому азійські ринки цікаві? Є стереотип, що це щось божевільне з Піднебесної. Але це не так. Ці країни інші – дуже структуровані, сучасні, з чіткою ієрархією, підпорядкуванням, менеджментом, спілкуванням із владою тощо. Дуже схоже на Європу».
Фото із соцмереж
Про особливості ринків Азії. За 12 років існування Bolt першою нашою «дійною коровою» була Африка, яка «годувала» решту країн, куди ми заходили. Потім стався ковід, інвестиційний клімат у світі став надзвичайно складним, але наша бізнес-модель дозволяла реінвестувати доходи. Після аналізу Азія виявилася найперспективнішим ринком з погляду швидкості повернення інвестицій. І це справді спрацювало. Ми успішно запустили Таїланд і важко, але вже успішно, – Малайзію.
Чому азійські ринки цікаві? По-перше, є стереотип, що це щось божевільне з Піднебесної. Але це не так. Ці країни інші – дуже структуровані, сучасні, із чіткою ієрархією, підпорядкуванням, менеджментом, спілкуванням із владою тощо. Дуже схоже на Європу.
Багато ринків Азії на перший погляд здаються бідними, але це не так. Тут величезна дуальність: в одному кварталі люди можуть пити воду з калюжі, а в іншому – замовляти Bolt Lux.
Азійські ринки одночасно схожі й дуже різні. Зараз запускаємо В’єтнам і Тайвань. На одному ринку жорстка регуляція – якщо купуєш ліцензію й не запускаєшся за короткий строк, її анулюють, оштрафують і можуть не дозволити подаватися на наступну. На іншому – таких обмежень немає.
Цікаво, що поріг входу там легший: скутери, мотобайки – номер один, навіть тук-туки є. Це простіша модель, ніж із партнерами, які мають завести відразу 100–300 автомобілів. Підсумовуючи, Азія – це майбутнє, у яке варто дивитися, а не лише на Захід.
Про конкуренцію з локальними азійськими гравцями. Це дуже цікавий батл. У Європі ми боремося з Uber, у Східній Європі, на жаль, основний конкурент – «Яндекс».
А в Азії ми робили ставку на те, що Grab схожий на Uber. Виявилося, це щось між нами та Uber. Але найбільший мінус Grab для нас – це малайзійська компанія.
Її люблять, пріоритизують, тож доводиться активно використовувати локальні інсайти та команди, щоб розуміти, яке рішення ухвалити в той чи інший момент. Бо нас порівнюють не просто з глобальним гравцем, а з улюбленим «домашнім» брендом. Це завжди виклик.
Про конкуренцію з «Яндекс». Вони засипають ринки нафтовими грошима, зливають величезні бюджети. Може здатися, що так і перемагають. Але ні. Є два кейси. Перший – Азербайджан. Там ми лідери, хоча «Яндекс» не просто присутній на ринку, а й зробив собі альтернативу. В Азербайджані працює «Яндекс» і «Яндекс Go». Фішка в тому, що один застосунок для водіїв, і два – для пасажирів під різну цільову аудиторію.
Чим відрізняється наш успіх в Азербайджані від невдачі в Казахстані? Я приєднався до Bolt у 2019-му – це був запуск Казахстану, і він був суперуспішним. Ми думали, що все спрацює, як в Азербайджані. Але не врахували один момент.
У Азербайджані ми стартували з «Яндексом» на рівних – не було явного лідера. У Казахстані ж «Яндекс» уже давно був, і забрати лідерство виявилося важко. На старті зі знижками зайти було легко, але коли «Яндекс» відкривав «краник» нафтових грошей, ти або відступаєш, або сидиш на мінімалках, або йдеш. Ми прийняли болюче рішення не гратися з бюджетами – це було нераціонально.
В Азербайджані, де ми йшли паритетно, нам вдалося перемогти. Секрету немає – це зважена стратегія використання коштів.
До того ж у Східній Європі дуже важливі культурний код й особисті зв’язки. Коли родина президента контролює більшість важливих бізнесів, треба бути в цій тусовці.
Про найлегші для просування регіони. Чехія лояльніша до інвестицій, ніж Польща, хоча українцям здається, що спочатку треба йти до Польщі. З мого досвіду, краще дивитися на Чехію – там швидший ріст і повернення інвестицій. Румунія – це Україна 20 років тому, але у Європі, тож має великий потенціал.
В Узбекистані останнім часом відкрито багато дозволів для бізнесу, тому ця країна може стати найлояльнішою для підприємців. Таїланд – найлегший у плані юридичних обмежень в Азії порівняно з Малайзією, В’єтнамом, Тайванем, Філіппінами тощо.
Валерія Толочина, директорка з маркетингу Megogo (працює на ринках 15 країн):
«Поляки рахують гроші, і якщо сім’єю можна подивитися фільм, який ще йде в кіно (один квиток на всіх, попкорн не треба купувати) – це супервигідно».
Фото із соцмереж
Про секрети просування в ЄС. Для нас один із найскладніших регіонів – європейський ринок, де вже присутні всі потужні світові гравці.
При виході на ці ринки головне – це побудувати довіру. У людей там уже сформовані звички: навіть якщо безоплатно роздавати продукт, вони не стануть його пробувати, бо переконані, що встановлення незнайомих застосунків може буде небезпечним.
Тож перше, що ми робимо, – налагоджуємо стосунки з топовими вендорами. Наш додаток має бути передвстановленим. Тобто користувач купує, скажімо, телевізор Samsung у європейському магазині – і Megogo вже є на ньому.
Далі запускаємо лонч-кампанії з промо від вендорів, які розповідають про продукт. Застосунок працює на всіх типах пристроїв, тож з усіма вендорами проводимо такі кампанії. Згодом запускаємо перформанс-кампанії – вони в Європі найефективніші. А класичні брендові кампанії для нас неефективні: ТБ, зовнішня реклама – шалено дорого. Тож ідемо через партнерський маркетинг. Наприклад, у Польщі запускали колаборації з великими мережами магазинів, брендами рівня H&M, Samsung, LG – з тими, кому довіряють користувачі.
Більшість бюджетів іде на перформанс: запускаємо десь 800 кампаній на різні типи аудиторій. Наведу один приклад із Польщі. Там запустили кілька прем’єр Disney+ раніше, ніж вони на своїй платформі. Це був просто «розрив».
Поляки рахують гроші, і якщо сім’єю можна подивитися фільм, який ще йде в кіно (один квиток на всіх, попкорн не треба купувати) – це супервигідно. Через цю вигоду ми й продаємо продукт. Так збираємо аудиторію.
Про конкуренцію з Netflix, Hulu, Disney+ тощо. Усе просто. У нас є продукти, яких немає в Netflix тощо.
Тобто ми не боїмося конкуренції не тому, що такі круті, а тому, що на відміну від колег можемо запропонувати телебачення, спорт, аудіопродукти (подкасти, аудіокнижки) та інше.
Також партнеримося з конкурентами. В Україні, наприклад, у нас є бандл із Netflix. У пакет, окрім Netflix, входить Setanta (міжнародна ОТТ-платформа зі спортивним контентом. – Mind). Користувач бере все разом у нас.
Звісно, у нас є і мінуси порівняно з глобальними гравцями. Наприклад, українці, які виїхали за кордон, хочуть, щоб Megogo був у всьому світі. Але це неможливо. Скажімо, ми купили права на Лігу чемпіонів в Україні, а у Франції їх узяв інший гравець.