Максим Кучеренко приєднався до PepsiCo Україна у 2013 році на позицію начальника відділу по роботі з ключовими клієнтами. Протягом кар’єри послідовно очолював департаменти продажів у Східному та Західному регіонах, а у 2021 році був призначений на посаду керівника департаменту продажів молочної категорії.
У 2022–2023 роках проходив службу у лавах Збройних Сил України. Після повернення з військової служби обійняв роль керівника департаменту з розвитку і підтримки бізнесу. З 2024 року – керівник департаменту управління продажами, директор з продажів традиційної торгівлі PepsiCo по всій Україні.
Розпитали Максима про зміни у споживацькій поведінці та пріоритетах, кадровий голод та програми підтримки ветеранів та працівників у PepsiCo Україна.
Бажаєте стати частиною команди PepsiCo Україна? Переглядайте актуальні вакансії за посиланням та направляйте резюме.
- Останні роки стали непростими для ритейлу в Україні: спочатку – COVID-19, потім – повномасштабне вторгнення. Як торгівля відповідає на ці виклики: змінами, адаптацією, супротивом? Які тренди Ви бачите на цьому ринку?
- Останні кілька років ми спостерігаємо глибоку трансформацію каналів продажів. Це перший і, мабуть, ключовий тренд.
Однією з його основних складових став стрімкий розвиток модерн‑трейду: сучасних магазинів і кас самообслуговування. Насамперед це про зручність – незалежно від сценарію покупки, чи то велика закупівля на тиждень, чи швидкий похід за продуктами на вечерю.
Модерн‑трейд також означає постійну наявність промо‑пропозицій і конкурентних цін. Активно розвиваються власні торгові марки мереж, які суттєво виграють у вартості порівняно з брендовими товарами. Важливою складовою стає і розвиток додаткових сервісів, зокрема сегменту готової їжі – піци, бургерів, хот‑догів. Це формує нові сценарії споживання для покупця.
Ще одна складова цього тренду – активне зростання формату one dollar store. Воно створює тиск на ринок комерційної нерухомості: орендні ставки зростають, і значна частина торгових точок традиційного формату не витримує фінансового навантаження та закривається.
Паралельно багато традиційних магазинів переходять на модель самообслуговування, намагаючись зберегти трафік і залишатися конкурентними.
У віддалених населених пунктах, де ще немає мережевих супермаркетів, традиційна торгівля поки зберігає стабільну аудиторію та прогнозований дохід. Однак із появою мережевого гравця «класичний» магазин зазвичай протягом пів року або закривається, або змінює формат роботи.
Ще один чіткий тренд – зниження трафіку покупців. Сьогодні клієнти значно вибагливіші до сервісу, цін, зручності вибору та широти асортименту. У виборі між невеликим супермаркетом і магазином торгівлі через прилавок дедалі частіше перемагає перший.
У відповідь традиційна торгівля активізує промо‑пропозиції та намагається знайти баланс між локальними фреш‑продуктами й імпортним асортиментом, щоб зберегти інтерес покупця.
- Як вплинули удари по енергетиці взимку 2025–2026 років на споживацькі настрої та пріоритети?
- Споживачі почали чітко розставляти пріоритети щодо покупок. Частина кошика складається з продуктів тривалого зберігання на випадок кількаденних відключень електроенергії. Інша – з напівфабрикатів або готових продуктів.
Не завжди маючи можливість готувати вдома, покупці орієнтуються на перелік товарів першої необхідності, які потребують мінімальної обробки. Паралельно зростає споживання напоїв, солодких і солоних снеків та інших продуктів для швидкого перекусу.
Магазини традиційної торгівлі у відповідь активно просувають більші упаковки за нижчою ціною. Покупці нерідко готові поступитися якістю, обираючи продукти «про запас». Віддаючи перевагу соціальним торговим маркам замість дорожчих брендів, споживачі фактично голосують гривнею.
- Ви повернулись до роботи в компанії після проходження служби у лавах ЗСУ. Розкажіть про свій досвід повернення?
- Після повернення до компанії в мене було відчуття виходу на нову роботу: за цей час змінилися і ринок, і процеси, і команда.
Завдяки підтримці лідерської команди та HR адаптація пройшла дуже швидко. Після повернення мені запропонували позицію керівника Департаменту підтримки та розвитку бізнесу. До служби я очолював департамент продажів молочної категорії, тож можливість подивитися на процеси з іншої управлінської ролі стала для мене цінним досвідом.
На початку другого етапу роботи компанія організувала відрядження за кордон, де я ознайомився з новими бізнес‑підходами. Це допомогло швидше зануритися в роботу та повернутися у “ритм”.
Окремо хочу відзначити програму підтримки ветеранів у PepsiCo Україна. Додаткова оплачувана відпустка, розширене покриття лікування та профілактики, можливість здобуття нової спеціальності, психологічна підтримка та навчання для керівників – це комплексна система, яка реально допомагає ветеранам повертатися до цивільного та професійного життя.
Бажаєте стати частиною команди PepsiCo Україна? Переглядайте актуальні вакансії за посиланням та направляйте резюме.
- Чи відчуває компанія кадровий голод, і що робить для запобігання нестачі працівників?
- Сьогодні ми справді стикаємося з високою ротацією торгових представників. Ринок праці змінюється: люди шукають роботу з можливістю бронювання або очікують вищого доходу за меншого навантаження.
Ситуація суттєво відрізняється залежно від регіону. У містах мільйонниках, як наприклад Одеса та Львів, роботодавці пропонують вищу винагороду через дефіцит кадрів, що підвищує очікування кандидатів. У східних регіонах кадровий голод пов’язаний із виїздом людей на безпечніші території.
Змінюються й очікування молоді. Вона прагне більше часу для себе й не завжди готова чекати роками заради кар’єрного зростання. Водночас багато співробітників задоволені своїми ролями, а чимало молодих фахівців чітко розуміють власні кар’єрні цілі, навіть якщо шукають можливості в інших компаніях.
Саме тому ми розвиваємо програми підтримки нових співробітників, спрямовані на швидку адаптацію та глибше розуміння бізнесу. Цього року оновлено програму стажування та прискореної адаптації, що дозволяє своєчасно отримувати зворотний зв’язок і допомагати новачкам швидше ставати частиною команди.
- Що керівники, на Вашому прикладі, мають робити для підтримки команди, і чи залежить це від розмірів команд? Дайте топ‑3 поради для інших керівників
- Я переконаний, що підтримка команди не залежить від її розміру.
Найголовніше – вміти слухати. Регулярний зворотний зв’язок і готовність коригувати власні дії дають команді відчуття залученості та стимулюють рух уперед.
- Як PepsiCo допомагає розвитку працівників?
- У PepsiCo діє широка система програм розвитку – від онбордингу нових співробітників до навчальних ініціатив для досвідчених колег. Уже працює школа менеджерів по роботі з ключовими клієнтами, проводиться навчання керівників бюро прямих продажів, а цього року планується запуск школи менеджерів.
Ці програми дозволяють не лише здобувати знання, а й краще розуміти бізнес‑контекст, застосовувати інструменти на практиці та системно розвивати навички для подальшого кар’єрного зростання.
- Як ці програми допомагають в часи війни, обстрілів та блекаутів? Чи поділяються вони на програми для керівників та програми для інших ланок?
- З початку повномасштабного вторгнення в компанії впроваджено низку програм підтримки. Серед них – вебінари з психологами, лінія психологічної допомоги для працівників і їхніх родин, групові сесії для виробничих команд, постійна комунікація та безпекові рекомендації.
Головна мета – не залишати співробітників і їхні родини наодинці з війною, надаючи якісні консультації та знання для збереження психологічної стійкості.
Під час блекаутів компанія забезпечила співробітників павербанками, а офіси працювали як «пункти незламності». У PepsiCo Україна немає поділу на працівників і керівників – ми одна команда, яка підтримує одне одного і ментально, і в роботі.
- Які можливості для фізичного та ментального відновлення пропонує компанія?
- Компанія створює умови для повноцінного соціального життя й відновлення співробітників. Діють програми активного відпочинку та підтримки фізичного й ментального здоров’я, зокрема «Здорова хвиля» та Move for Good.
Важливим напрямом є корпоративна волонтерська програма «Кожна посмішка важлива», до якої долучаються співробітники, їхні родини та друзі. Усі ці ініціативи допомагають знаходити баланс між роботою, допомогою іншим і турботою про себе.