Виконавча директорка УКФ: «Головний актив освітньої інституції у залученні недержавного фінансування – репутаційний капітал»

Державний бюджет, кошти громад, гранти, бізнес і міжнародні партнери – українська освіта поступово змінює залежність від одного джерела фінансування на пошук різних ресурсів. Водночас конкуренція за них зростає. І дедалі важливішими стають не лише хороша ідея чи правильно написана заявка, а репутація закладу, прозорість, здатність показати результат і довести, що команда спроможна реалізувати задум.

Одна зі спікерок форуму – виконавча директорка Українського культурного фонду Анастасія Образцова. Вона має багаторічний досвід у сфері культурної політики, креативних індустрій та управління культурними інституціями, раніше очолювала Український центр культурних досліджень і Директорат креативних індустрій Міністерства культури України. Сьогодні її професійна робота безпосередньо пов’язана з грантовими механізмами, експертним оцінюванням проєктів та підтримкою інституцій, які мають не лише запропонувати сильну ідею, а й довести її суспільну цінність і спроможність реалізувати задум.

Напередодні форуму поговорили з Анастасією Образцовою про те, де освіті шукати гроші, чому репутація стає одним із головних активів закладу, навіщо школам і університетам фінансова автономія, як працювати з відмовами у грантах і якою може бути модель фінансування української освіти за п’ять років.

- Культура й освіта в Україні звикли жити на державні кошти. Чи не змінює війна саму цю модель – і чи готовий сектор до того, що «як раніше» вже не буде?

- Війна, безумовно, прискорила зміни, але сама модель почала змінюватися ще раніше. Сьогодні культурний та освітній сектор має значно більше досвіду роботи з недержавним фінансуванням – міжнародними донорами, бізнесом, партнерськими програмами, локальними бюджетами. Цей досвід буває різним, не завжди позитивним, але він формує нову культуру пошуку ресурсів і відповідальності за власний розвиток.

Водночас державне фінансування нікуди не зникає і, особливо в умовах війни, залишається необхідним. Але поступово зменшується частка тих, хто розраховує виключно на бюджет. Особливо це помітно в громадах і регіонах, де потреба розвиватися є питанням виживання: прифронтові Сумщина, Харківщина, Запоріжжя активно шукають додаткові можливості.

Словом, сьогодні закладам недостатньо чекати, коли прийде ресурс – потрібно вміти його знаходити, залучати партнерів і доводити цінність своєї роботи.

- УКФ навчив культурний сектор працювати за конкурсними проєктними механізмами з вимірюваними KPI. Наскільки освітній сектор сьогодні готовий перейти від «процесу» до оцінки ефективності інвестицій в українську освіту?

- Освіта не є основною цільовою аудиторією УКФ, тому тут можу говорити радше зі своїх спостережень. Але за останні п’ять років ми бачимо дуже помітну зміну освітнього середовища: стрімко розвивається приватна освіта – від шкіл і закладів мистецької освіти до університетів. Достатньо подивитися на конкурси та результати КШЕ чи УКУ, щоб побачити, наскільки змінилося ставлення до приватної освіти. А там, де є конкуренція, значно швидше з’являється потреба доводити якість і результат.

Ця конкуренція поступово впливає і на державні та комунальні заклади. Батьки й самі здобувачі освіти мають більше вибору і починають запитувати не лише «де і як навчають», а й «що я отримаю в результаті».

Додатковим фактором є демографія: здобувачів освіти стає менше, і для багатьох закладів здатність їх залучити фактично визначає майбутнє самого закладу. Тому вони стають більш гнучкими, шукають нові формати і більше орієнтуються на потреби своїх аудиторій.

На мою думку, саме запит на якість, результат і відповідність потребам поступово переводить освіту від оцінки процесу до оцінки ефекту.

- Інвестор або грантодавець дає кошти під прозорість та довіру. Які конкретні критерії – від звітності до управлінської репутації – роблять школу чи освітню інституцію привабливою для приватних грошей і фондів?

- Прозорість і звітність – це навіть не конкурентна перевага, а основа основ. Інвестор чи грантодавець має розуміти, як працює інституція, як вона приймає рішення і що відбувається з його коштами. Але самої прозорості недостатньо – фінансування отримує інституція, якій довіряють.

Ця довіра формується роками і складається з багатьох складових: репутації закладу, його традицій і філософії, професійності та особистої репутації керівника, попереднього досвіду успішних проєктів. Важливі й конкретні результати – академічні показники, успішність випускників, їхня подальша професійна реалізація.

Зрештою, інвестор має побачити не лише хорошу заявку, а й спроможність команди виконати те, що вона обіцяє. Тому я б сказала, що головний актив освітньої інституції у залученні недержавного фінансування – це її репутаційний капітал.

- Залучення коштів в освітніх закладах часто тримається на приватній ініціативі кількох ентузіастів. Які управлінські рішення необхідні, щоб фандрейзинг перетворився на стійкий системний процес, а не тримався на особистому ресурсі й вигоранні окремих людей?

- Так, сьогодні фандрейзинг у багатьох освітніх закладах справді тримається переважно на кількох активних людях. Щоб зробити його системним, потрібні відповідні управлінські рішення: чітко визначена відповідальність за роботу з донорами та партнерами, фахівці або окремі команди з фандрейзингу й комунікацій, системна робота з репутацією. Важливо також посилювати роль наглядових і піклувальних рад, які можуть бути не лише органом контролю, а й ресурсом для розвитку партнерств і залучення коштів.

Але тут є ще одна важлива передумова – фінансова автономія закладу. Державним і комунальним установам часто значно складніше залучати позабюджетні кошти не через відсутність якості чи довіри, а через саму систему управління фінансами: бюджетні обмеження, казначейські процедури, іноді відсутність навіть власної бухгалтерії. Тому варто не лише вчити заклади фандрейзингу, а й створювати для них можливість нормально ним займатися. Якщо заклад має ресурс, але не має достатньої фінансової автономії, це серйозно обмежує його розвиток.

- Якщо дивитися на динаміку міжнародної допомоги, які показники чи аргументи на п'ятий рік війни є вирішальними для закордонних партнерів, аби вони продовжували фінансувати українські освітні й культурні проєкти?

- На п’ятий рік повномасштабної війни конкуренція за міжнародне фінансування справді стає більшою. І це реальність, яку потрібно приймати. Пріоритет №1 для України – це обороноздатність, але водночас далеко не всі міжнародні фонди можуть фінансувати військові потреби. Тому освіта, культура, гуманітарні та суспільні проєкти залишаються важливою частиною міжнародної підтримки України. Європейські програми при цьому продовжують відкривати для українських організацій значні можливості.

Але сьогодні вже недостатньо апелювати лише до того, що «в Україні війна». Ми навчилися працювати з міжнародними партнерами, конкурувати за гранти й вигравати їх. Тому від нас очікують не лише правильно сформульованої потреби, а й відповідної якості: сильного продукту, зрозумілого контексту, професійної команди, надійних партнерств і чіткого розуміння результату.

Мені здається, український культурний та освітній сектор уже має достатньо досвіду, щоб переходити від позиції отримувача допомоги до позиції повноцінного партнера, який пропонує власну експертизу, продукти й рішення.

- Низька конверсія заявок – типова проблема. Як навчити освітні команди аналізувати відмови у фінансуванні не як емоційну «поразку», а як роботу з ризиками та покращенням якісних метрик проєкту?

- Насамперед, відмова у фінансуванні не означає, що проєкт поганий. Причини можуть бути різними: інші пріоритети донора, висока конкуренція, недостатньо зрозуміло сформульована ідея або слабко показаний очікуваний результат. Тому я б радила сприймати кожну відмову як матеріал для аналізу: що ми можемо покращити в самій ідеї, аргументації, бюджеті, партнерствах чи способі комунікації проєкту.

І тут знову важлива інституційність. Якщо в закладі є люди, для яких пошук можливостей, робота з партнерами та грантовими заявками є частиною професійних обов’язків, робота з відмовами теж стає системною, а не залишається особистою драмою автора заявки.

А хороший проєкт, на мою думку, має відповідати на три прості питання:

1. що я хочу зробити,
2. як цього досягти,
3. чим саме ви можете мені допомогти.

І за цим має стояти конкретна ідея, яка вирішує певну проблему або створює цінність для людей, громади чи суспільства.

- В Україні досі побутує упереджене ставлення до «позабюджетних» грошей у школах. Які економічні чи законодавчі стимули допомогли б бізнесу й громадам прозоро та без остраху інвестувати в місцеву освіту?

- Мені здається, тут варто почати не зі стимулів для бізнесу, а з можливості для самого закладу законно й прозоро прийняти ці кошти. Наприклад, може бути чудова мистецька школа з десятиліттями традицій, сильними викладачами й успішними учнями, але без власного рахунку та достатньої фінансової автономії. У такій ситуації залучати позабюджетне фінансування безпосередньо закладу технічно складно.

Ми знаємо, як це часто вирішується на практиці: створюються окремі благодійні фонди чи громадські організації, через які проходять кошти. Але для донора, особливо міжнародного, природніше і зрозуміліше підтримувати саме ту інституцію, в яку він повірив.

Тому я б починала з базової речі – фінансової автономії закладів освіти, власних рахунків і зрозумілих правил управління залученими коштами. А далі все залежить від самого закладу: кожна школа чи університет має свою місію, аудиторію та історію. Якщо вони можуть чітко пояснити, що хочуть змінити і навіщо це потрібно людям, я впевнена, що знайдуться партнери, готові це підтримати.

- Через УКФ проходять сотні заявок із мільйонними бюджетами. За якими маркерами ви відрізняєте проєкти з високим потенціалом соціального ROI (повернення інвестицій у суспільство) від штучної імітації «під грант»?

- Перший маркер – чи сам заявник розуміє, яку суспільну проблему він вирішує і що саме зміниться завдяки проєкту. Для нас важливо не просто провести захід, створити продукт чи витратити кошти, а побачити потенційний ефект: для кого цей проєкт, яку потребу він закриває і які зміни може створити.

Водночас ми не приймаємо суб’єктивну оцінку заявника на віру. В УКФ працюють зовнішні незалежні експертні ради, і саме фахові експерти й експертки критично аналізують зміст, реалістичність, потенційний вплив та інші параметри проєкту.

При цьому для нас важливо тримати баланс: не сплутати добре написану заявку з хорошим проєктом і побачити сильну ідею, реальну потребу і потенціал впливу за неідеально упакованим проєктом. Це також варто помічати під час оцінювання.

- Якою ви бачите здорову економічну модель фінансування освіти в Україні через 5 років: яким має бути баланс між державним бюджетом, коштами громад, приватним бізнесом та грантовими ресурсами?

- Я не думаю, що через п’ять років нам варто шукати один універсальний відсотковий баланс між державним бюджетом, коштами громад, бізнесом і грантами. Він буде різним для різних типів закладів. Але я точно бачу майбутнє за моделлю, де держава гарантує певний базовий рівень фінансування на кожного здобувача освіти, а далі ресурс значною мірою слідує за вибором людини. Заклади мають конкурувати не лише за студентів чи учнів, а й за ресурс – якістю, результатами та спроможністю відповідати на потреби своїх аудиторій.

Це означає, що сильні заклади повинні мати можливість розвиватися і масштабувати успішні практики, а система – не утримувати безкінечно структури, які роками не дають належної якості. При цьому людина не повинна залишатися без доступу до освіти: якщо заклад оптимізується чи закривається, мають працювати альтернативи – інші заклади, підвезення, дистанційні формати. А державне фінансування, кошти громад, бізнесу та грантові ресурси можуть доповнювати одне одного. Головне – щоб у центрі цієї моделі був не сам заклад як структура, а якість освіти і результат для здобувача.

- Що, на вашу думку, робить форум Освіта Дивосвіту подією, яку варто відвідати?

- Мені здається, цінність «Освіти ДивоСвіту» саме в тому, що це не лише розмова освітян про освіту. Тут зустрічаються також представники культури, бізнесу, науки, громадського сектору – люди, які по–різному бачать майбутнє і можуть доповнювати ідеї одне одного. А сьогодні саме такого міжсекторального діалогу нам дуже бракує.

І ще – це можливість говорити про освіту ширше, ніж про знання, оцінки чи дипломи. Про те, якою людиною має стати дитина, студент, дорослий, і що для цього можуть зробити не лише школа чи університет, а й суспільство. Думаю, саме такі питання з конкретним планом їх вирішення важливо підіймати сьогодні.