«Перехід на сайт аптеки – ще не придбання препарату, а участь лікаря у вебінарі — ще не зміна клінічної практики»

Наприкінці вересня 2026 року HAVAS Village та Агентство Медичного Маркетингу повідомили про створення PERPHARM – спеціалізованої практики у сфері healthcare-маркетингу для фармацевтичних компаній і брендів у сфері охорони здоров’я.

PERPHARM поєднує експертизу у pharma та consumer health із компетенціями команд HAVAS Village у стратегії, креативі, медіа, цифровому маркетингу, роботі з даними й технологіях, а також із досвідом міжнародної мережі HAVAS. Партнерство з Агентством Медичного Маркетингу посилює PERPHARM галузевою експертизою.

Дізнались в Наталії Морозової, CEO HAVAS Village, та Віри Лелиці, CEO PERPHARM, про потребу українського ринка в нішевій агенції, новий шлях пацієнта та чим відрізняється вітчизняний фармринок від світового, а в чому вони однакові.

- Чому фармацевтичному ринку потрібна окрема маркетингова практика? Чому ви вирішили розвивати PERPHARM саме зараз?

Наталія Морозова: HAVAS Village понад 30 років працює на ринку й розвивається як екосистема, що об'єднує різні маркетингові компетенції навколо завдань клієнта. Ми виходимо з того, що бізнесу не завжди потрібна окрема рекламна кампанія чи конкретний інструмент – часто ефективне рішення потребує поєднання кількох експертиз.

У випадку з фармацевтичним ринком таку модель необхідно доповнити глибокою галузевою спеціалізацією. Адже healthcare-маркетинг – це не лише регуляторні обмеження чи особливості просування медичних продуктів. Це розуміння бізнес-моделі фармацевтичних компаній, взаємодії з лікарями та фармацевтами, поведінки пацієнтів і складного процесу ухвалення рішень, на який впливає багато різних чинників.

Саме тому разом з Агентством Медичного Маркетингу ми створили PERPHARM – спеціалізовану healthcare-маркетингову практику в екосистемі HAVAS Village. Вона поєднує глибоке знання фармацевтичної категорії з можливостями нашої групи, щоб формувати рішення відповідно до конкретних бізнес-завдань клієнтів.

Віра Лелиця: І потреба в такій спеціалізації сьогодні лише посилюється. Фармацевтичний ринок змінюється одразу в кількох вимірах: трансформуються поведінка пацієнтів, роль аптечного ритейлу та канали пошуку медичної інформації. Водночас українські компанії працюють в умовах воєнних ризиків, логістичних викликів і змін купівельної спроможності.

Але важливо розуміти, що це не лише історія про адаптацію до складних обставин. Попри війну, український фармацевтичний ринок продовжує розвиватися, а вітчизняні виробники – виходити на міжнародні ринки. Паралельно відбуваються регуляторні зміни, зокрема підготовка до запуску нового державного органу у сфері контролю лікарських засобів, що впливатиме на правила роботи учасників ринку.

Для фармацевтичних компаній усе це означає необхідність одночасно реагувати на поточні виклики та планувати подальший розвиток. Із власного досвіду роботи у фармбізнесі я добре знаю, наскільки складно бренд-командам утримувати цей баланс. Вони мають аналізувати ринок, працювати з медичною експертизою, планувати промоцію, враховувати дистрибуцію, захищати бюджети й відповідати за бізнес-результат.

При цьому кожен залучений підрядник може якісно виконувати свою частину роботи, але питання про те, чому бренд не досяг очікуваних показників і що потрібно змінити, зрештою залишається перед клієнтом.

Саме тому в PERPHARM ми хочемо працювати не лише з окремими маркетинговими запитами, а насамперед із бізнес-завданнями, які за ними стоять. Допомагати компаніям розуміти взаємозв'язки між різними чинниками, визначати, де саме виникає проблема, і вже відповідно до цього залучати потрібні компетенції та інструменти.

- Як змінюється фарммаркетинг в умовах посилення ролі procurement? Як агентствам доводити цінність стратегічної експертизи?

Наталія Морозова: Посилення ролі procurement – цілком зрозуміла реакція бізнесу на потребу в прозорості витрат і чіткому обґрунтуванні кожної інвестиції. Особливо зараз, коли маркетингові бюджети конкурують з іншими критично важливими потребами компаній: забезпеченням постачання, підтримкою операційної діяльності, утриманням команд.Для агентського ринку це насамперед означає необхідність чіткіше пояснювати, за що саме платить клієнт і яку цінність отримує. Посилання на досвід команди чи репутацію агентства недостатньо – треба показати, що конкретно ця експертиза дасть бізнесу.

Складність виникає, коли інтелектуальну послугу намагаються порівняти як стандартний товар. У двох пропозиціях може бути однаковий рядок «Розробка стратегії». Але в одному випадку клієнт отримає опис аудиторії та перелік каналів, в іншому – дослідження бар’єрів, вибір пріоритетів, сценарії розподілу бюджету і план перевірки рішень. Якщо порівнювати лише фінальну суму, ця різниця залишиться невидимою.

Тому агентству потрібно робити свою роботу зрозумілою ще до підписання договору. Які запитання ми дослідимо? До яких даних звернемося? Які рішення зможе ухвалити клієнт? Які фахівці працюватимуть і за що відповідатимуть? За такого підходу розмова про ціну стає предметною.

Важлива й участь маркетингової команди клієнта. Закупівлі не можуть самостійно визначити, наскільки сильна гіпотеза бренду або чи правильно описаний шлях пацієнта. Потрібне спільне оцінювання: маркетинг визначає зміст і якість рішення, procurement допомагає забезпечити прозорі комерційні умови.

Віра Лелиця: У фармацевтичному маркетингу це питання має додаткову складність, адже цінність маркетингової експертизи неможливо оцінювати без розуміння специфіки самого продукту, його аудиторій та обмежень категорії.

Наприклад, за однаковим запитом на розробку маркетингової стратегії можуть стояти абсолютно різні завдання. Для рецептурного препарату важливо розуміти особливості роботи з професійною медичною аудиторією, для безрецептурного – поведінку споживача та чинники вибору в аптеці. Від цього залежать і підхід до стратегії, і необхідні компетенції, і критерії оцінювання результату.

Тому під час вибору маркетингового партнера важливо оцінювати не лише перелік послуг та їхню вартість, а й здатність команди правильно інтерпретувати бізнес-завдання. Чи розуміє вона, хто і як впливає на вибір препарату? Чи враховує регуляторні обмеження? Чи може пояснити, які інструменти доцільні саме для цієї категорії та як оцінюватиметься їхня ефективність?

Стратегічна експертиза починається саме з цих запитань. Іноді вона може привести до рішення змінити пріоритети, переглянути заплановану активність або відмовитися від інструментів, які не відповідають реальним потребам бізнесу. Це також частина цінності, яку клієнт має враховувати, оцінюючи пропозицію агентства.

- Що отримує клієнт від спеціалізованої практики, чого не може дати класичне агентство? Як розподіляються ролі всередині моделі?

Наталія Морозова: Я б не стверджувала, що класичне агентство принципово не здатне добре працювати з фармою. На ринку є сильні команди. Питання в тому, як організована робота і скільки зусиль клієнт витрачає на її координацію.

Уявімо звичайну ситуацію: одна команда працює з лікарями, друга веде digital, третя відповідає за медіа, четверта розробляє креатив. У кожної свій бриф, календар і звіт. І навіть якщо кожен підрядник якісно виконує свою частину, саме клієнту доводиться узгоджувати їхні рекомендації, визначати пріоритети та стежити, щоб усі рухалися до спільної мети.

Ми хочемо змінити саме цей підхід. Цінність PERPHARM не просто в доступі до різних компетенцій HAVAS Village, а в можливості об'єднати їх навколо спільного розуміння бізнес-завдання. Щоб стратегічні, креативні, медійні та інші маркетингові рішення не існували окремо, а доповнювали одне одного.

Для клієнта це означає не лише менше навантаження на координацію підрядників, а й спільну логіку ухвалення рішень на всіх етапах роботи.

Віра Лелиця: Наша робота починається з аналізу бізнес-завдання клієнта, а не з визначення переліку послуг, які йому можна запропонувати.

Наприклад, фармацевтична компанія звертається із запитом на посилення рекламної активності певного бренду. Але перш ніж рекомендувати канали чи формати, нам потрібно зрозуміти, що саме стримує його результати. Для цього аналізуємо шлях пацієнта, ключові точки контакту, чинники, які впливають на вибір препарату, та етапи, на яких бренд не реалізує свій потенціал. І цілком можливо, що після такого аналізу початковий запит потребуватиме переосмислення.

Коли ми розуміємо завдання, формуємо команду під його вирішення. Залежно від потреби це може бути поєднання healthcare-експертизи зі стратегією, креативом, медіа, аналітикою чи PR. Ми не залучаємо всі напрями автоматично – лише ті компетенції, які потрібні для конкретного рішення.

Окрема складова нашої моделі – спеціалізовані healthcare-ресурси LIKI.Research і DocAdvisor. Ми можемо використовувати дослідницько-аналітичні інструменти, працювати з професійними інформаційними платформами та залучати лікарську й фармацевтичну аудиторії. Це дозволяє спиратися не на загальні маркетингові підходи, а на актуальні дані та розуміння фармацевтичного ринку.

А якщо завдання потребує ширшого досвіду, ми можемо звернутися до міжнародної експертизи HAVAS Health – практик, досліджень і методологій із понад 100 ринків, адаптуючи релевантні рішення до українського контексту.

Таким чином, клієнт отримує не набір окремих рекомендацій від різних команд, а рішення, у якому всі залучені компетенції працюють на спільне бізнес-завдання.

- Як комплексний погляд на шлях пацієнта змінює маркетингові рішення? Як визначити точки найбільшого впливу?

Віра Лелиця: Комплексний погляд на шлях пацієнта насамперед змінює саме розуміння того, де й на що має впливати маркетинг. Адже між появою потреби в лікуванні та отриманням препарату може бути багато етапів і учасників: лікар, фармацевт, близькі люди, інформація з різних джерел. І на кожному з цих етапів людина може зіткнутися з бар'єром, який вплине на її подальші дії.

Тому важливо не просто знати, де аудиторія контактує з брендом, а розуміти, які саме взаємодії впливають на рішення. Наприклад, людина може знати про препарат із реклами, але під час вибору покладатися на іншу рекомендацію лікаря чи фармацевта. Або вже мати намір придбати конкретний продукт, але не знайти його в найближчій аптеці. У цих ситуаціях додаткове рекламне охоплення не обов'язково допоможе вирішити проблему.

Уявімо умовний приклад із безрецептурним препаратом. Компанія інвестує в рекламу, кампанія забезпечує хороше охоплення, зростає пошуковий інтерес, але продажі не відповідають очікуванням. Перша реакція може бути цілком логічною – посилити рекламну активність.

Проте аналіз шляху споживача показує, що проблема виникає вже на етапі вибору: люди бачать кілька форм випуску препарату і банально не розуміють, чим вони відрізняються. У такому випадку завданням є не збільшення охоплення, а покращення доступності та зрозумілості інформації про продукт – на власних ресурсах бренду й у відповідних точках контакту, з дотриманням регуляторних вимог.

Саме так комплексний аналіз змінює маркетингові пріоритети. Ми шукаємо не просто найбільш охопні канали, а етапи, на яких виникають суттєві бар'єри для пацієнта. Далі оцінюємо, наскільки поширений цей бар'єр, чи можемо вплинути на нього маркетинговими інструментами та як перевірити результат запропонованого рішення.

- Наскільки український фарммаркетинг відрізняється від міжнародних практик?

Наталія Морозова: Базові принципи фарммаркетингу залишаються спільними: потрібно розуміти потреби аудиторії, будувати довіру до бренду, працювати з професійними спільнотами та оцінювати результат маркетингових інвестицій.

Відмінності починаються там, де ці принципи потрібно застосовувати на практиці. У кожної країни своя система охорони здоров'я, механізми фінансування лікування, регуляторні вимоги та особливості взаємодії між пацієнтом, лікарем, фармацевтом і виробником. Тому рішення, яке добре спрацювало на одному ринку, не обов'язково буде настільки ж ефективним на іншому.

У цьому контексті наша перевага – приналежність до міжнародної групи HAVAS і доступ до ресурсів HAVAS Health. Ми можемо використовувати дослідження, методології та досвід колег з інших ринків, порівнювати підходи й знаходити рішення, які вже довели свою ефективність. Наступний обов'язковий крок – перевірити їхню релевантність для українського ринку й адаптувати до конкретних завдань клієнта.

Віра Лелиця: Український фарммаркетинг має власні особливості, пов'язані зі структурою ринку та системою охорони здоров'я, але найбільше на його відмінності від міжнародних практик сьогодні впливають наслідки повномасштабного вторгнення.

Наприклад, зміни в доступі до медичної допомоги безпосередньо впливають на поведінку пацієнтів. Людина може змінити місце проживання, втратити контакт зі своїм лікарем, по-іншому шукати медичну інформацію або переглянути витрати на лікування. Тому звичні уявлення про аудиторію та її поведінку потребують постійної перевірки.

Ще один важливий аспект – доступність лікування. Для пацієнта недостатньо знати про препарат або довіряти бренду. Важливо мати можливість знайти його, придбати та, якщо йдеться про тривалу терапію, продовжувати лікування. Відповідно, маркетинг має враховувати не лише комунікаційні показники, а й обставини, які можуть впливати на результат.

Це змінює і підхід до планування. Українські бренд-команди мають бути готовими переглядати свої рішення залежно від ситуації: зміни географії попиту, доступності продукту, поведінки аудиторії чи інших ринкових чинників. Тому поряд із довгостроковою стратегією важливо передбачати різні сценарії та критерії, за яких потрібно змінювати маркетингові пріоритети.

Ще одна суттєва відмінність – регуляторне середовище. На багатьох міжнародних ринках правила роботи фармацевтичних компаній уже сформовані, тоді як Україна перебуває в процесі наближення свого законодавства та регуляторних процедур до європейських стандартів. Один із важливих кроків у цьому напрямі – створення Українського фармацевтичного агентства.

Ці зміни важливі як для роботи компаній на внутрішньому ринку, так і для українських виробників, які розширюють міжнародну присутність. Адже вихід на нові ринки потребує не лише відповідності регуляторним вимогам, а й адаптації маркетингових стратегій, позиціонування та комунікацій до місцевих умов. Для українських компаній це означає необхідність одночасно працювати за чинними правилами та готуватися до нових вимог, що додатково посилює потребу в гнучкості маркетингових рішень.

- Як вимірювати ефективність healthcare-маркетингу за межами охоплень і впізнаваності?

Наталія Морозова: Для бізнесу ключове питання – що компанія отримує від інвестицій у маркетинг і як ці інвестиції допомагають досягати її цілей. Охоплення та впізнаваність залишаються важливими показниками, але вони не дають повної відповіді на це запитання.

Наприклад, ми можемо забезпечити кампанії мільйонне охоплення, але це ще не означає, що аудиторія зрозуміла повідомлення, змінила своє ставлення до бренду чи здійснила певну дію. Тому важливо оцінювати не лише кількість контактів, а й те, що відбувається після них.

До того ж маркетингові завдання в healthcare можуть суттєво відрізнятися: від підвищення обізнаності про захворювання до професійної комунікації з лікарями чи просування безрецептурних препаратів. Відповідно, критерії ефективності мають визначатися конкретною метою, а не універсальним набором показників.

Віра Лелиця: На практиці ми дивимося на кілька рівнів результату. Перший – чи вдалося донести інформацію до потрібної аудиторії. Другий – чи зрозуміла вона повідомлення і чи змінилося щось у її знаннях, ставленні або діях. І третій – який внесок ці зміни можуть мати в досягнення цілей бренду чи бізнесу.

Наприклад, якщо йдеться про просвітницьку кампанію, важливо не лише скільки людей побачили матеріали, а й чи стали вони краще розуміти певну проблему зі здоров'ям і коли варто звернутися до фахівця. У професійній комунікації з лікарями оцінюватимемо, наскільки релевантною та зрозумілою була представлена інформація, чи отримали фахівці відповіді на свої запитання. Для продуктової кампанії безрецептурного препарату можемо додатково аналізувати пошуковий інтерес, дії споживачів, а за наявності відповідних даних – динаміку продажів та економічну ефективність інвестицій.

Водночас важливо не плутати окремі показники з кінцевим результатом. Наприклад, перехід на сайт аптеки ще не означає придбання препарату, а участь лікаря у вебінарі – зміну його клінічної практики.

Так само зростання продажів під час рекламної кампанії не обов'язково є виключно її заслугою. На результат можуть впливати сезонність, ціна, наявність препарату в аптеках та інші чинники. Тому наше завдання – не просто зафіксувати позитивну динаміку, а наскільки можливо визначити внесок саме маркетингової активності. Для цього можна використовувати порівняння результатів, дослідження, тестування окремих підходів та інші методи залежно від доступних даних.

Зрештою, ефективна система вимірювання має не лише підтверджувати результати вже проведеної кампанії, а й допомагати ухвалювати наступні рішення: що варто масштабувати, що змінити, а від яких інструментів доцільно відмовитися.

- Як регуляторні обмеження впливають на можливості креативу й digital-комунікацій?

Віра Лелиця: Фармацевтичний маркетинг – одна з найбільш регульованих сфер комунікації. Ці обмеження впливають не лише на те, що можна сказати в рекламі, а й на те, до кого ми можемо звертатися, які канали використовувати та як будувати саму креативну ідею.

Найочевидніший приклад – рецептурні препарати, реклама яких для широкої аудиторії заборонена. Це означає, що ми не можемо просто розробити споживчу рекламну кампанію й адаптувати її для іншого каналу. Потрібна принципово інша комунікаційна стратегія: зокрема, професійна робота з лікарями, а там, де це доречно, – просвітницькі ініціативи щодо захворювань, які не повинні перетворюватися на приховане просування препарату.

Навіть у рекламі безрецептурних засобів є чіткі обмеження. Наприклад, не можна обіцяти гарантоване одужання, створювати враження, що консультація лікаря не потрібна, або використовувати образ медичного працівника для рекламування препарату. Це безпосередньо впливає на креатив: умовна ідея ролика, де лікар у білому халаті рекомендує конкретний засіб, неприйнятна незалежно від того, наскільки переконливо вона виглядає з погляду реклами.

Окрема вимога – достовірність медичних тверджень. Якщо креативна концепція побудована на певній перевазі препарату, команда має перевірити, чи підтверджується вона належними даними та чи відповідає затвердженій інформації про продукт. Тому регуляторні й медичні вимоги потрібно враховувати ще на етапі брифу, а не після розробки кампанії.

Але це не означає, що простору для креативності немає. Просто його завдання стають складнішими: як зрозуміло пояснити медичну інформацію, як привернути увагу до делікатної проблеми без залякування чи стигматизації, як створити повідомлення, яке запам'ятається, не перебільшуючи властивостей продукту. Саме тут і проявляється цінність поєднання креативної та спеціалізованої healthcare-експертизи.

- Як регуляторні обмеження впливають на можливості креативу й digital-комунікацій?

Віра Лелиця: Фармацевтичний маркетинг – одна з найбільш регульованих сфер комунікації. І ці обмеження впливають не лише на те, що можна сказати в рекламі, а й на те, до кого ми можемо звертатися, які канали використовувати та як будувати саму креативну ідею.

Найочевидніший приклад – рецептурні препарати, реклама яких для широкої аудиторії заборонена. Це означає, що ми не можемо просто розробити споживчу рекламну кампанію й адаптувати її для іншого каналу. Потрібна принципово інша комунікаційна стратегія: зокрема, професійна робота з лікарями, а там, де це доречно, – просвітницькі ініціативи щодо захворювань, які не повинні перетворюватися на приховане просування препарату.

Окрема вимога – достовірність медичних тверджень. Якщо креативна концепція побудована на певній перевазі препарату, команда має перевірити, чи підтверджується вона належними даними та чи відповідає затвердженій інформації про продукт. Тому регуляторні й медичні вимоги потрібно враховувати ще на етапі брифу, а не після розробки кампанії.

Але це не означає, що простору для креативності немає. Просто його завдання стають складнішими: як зрозуміло пояснити медичну інформацію, як привернути увагу до делікатної проблеми без залякування чи стигматизації, як створити повідомлення, яке запам'ятається, не перебільшуючи властивостей продукту. Саме тут і проявляється цінність поєднання креативної та спеціалізованої healthcare-експертизи.

Наталія Морозова: У digital регуляторні обмеження створюють додатковий рівень складності, адже цифрові інструменти дозволяють не лише поширювати повідомлення, а й збирати дані, персоналізувати контент і точніше працювати з аудиторіями.

Наприклад, для багатьох споживчих категорій звично використовувати історію переглядів чи поведінку на сайті для подальшого рекламного таргетингу. Але якщо людина шукає інформацію про певне захворювання, це вже потенційно чутливий контекст. Ми не можемо автоматично робити припущення про її стан здоров'я та використовувати їх для персоналізованої реклами. Тут потрібно враховувати і законодавство про персональні дані, і правила конкретних рекламних платформ.

Тому можливості digital у healthcare варто розглядати ширше за рекламний таргетинг. Це можуть бути професійні інформаційні ресурси для лікарів, просвітницькі платформи, інтерактивні матеріали та цифрові сервіси, які допомагають людям знаходити достовірну інформацію. Звісно, зміст і спосіб поширення таких матеріалів також мають відповідати регуляторним вимогам.

Для нас це означає, що технології та креатив потрібно поєднувати з розумінням медичного й правового контексту ще на етапі розробки рішення. Адже завдання не в тому, щоб знайти спосіб обійти обмеження, а в тому, щоб створити ефективну комунікацію в їхніх межах.

- Яку бізнес-модель ви будуєте навколо PERPHARM і як оцінюватимете успіх запуску?

Наталія Морозова: Ми розвиваємо PERPHARM як спеціалізовану практику всередині HAVAS Village, а не як окрему агенцію з дублюванням усіх функцій. В основі моделі – поєднання глибокої експертизи фармацевтичного ринку з ресурсами групи, які можна залучати залежно від конкретного бізнес-завдання.

Це дозволяє нам бути гнучкими й у форматах співпраці. Одній компанії може бути потрібне дослідження перед запуском нового продукту, іншій – перегляд стратегії наявного бренду, третій – комплексна маркетингова підтримка на постійній основі. Ми не прив'язуємо клієнта до певного набору послуг, а формуємо пропозицію відповідно до його потреб.

Водночас стратегічно ми зацікавлені в довгострокових партнерствах: що краще команда розуміє бізнес клієнта, його портфель, категорію та попередні результати, то точнішими можуть бути наступні рішення. 

Якщо говорити про перший рік, для нас важливі два виміри успіху. Перший – комерційний: обсяг бізнесу, прибутковість практики, залучення нових клієнтів і розвиток співпраці з наявними. Другий – якість партнерств: чи повертаються до нас клієнти, чи продовжують співпрацю, чи довіряють нам складніші та стратегічно важливіші завдання.

Віра Лелиця: Для мене один із найпоказовіших критеріїв – те, з якими запитами клієнти повертаються до нас.

 Наприклад, компанія може почати співпрацю із замовлення окремої кампанії, а згодом залучити команду до обговорення запуску нового продукту, розвитку портфеля чи перегляду маркетингової стратегії. Це означає, що клієнт бачить у нас не лише виконавця, а й партнера, здатного допомагати з бізнес-рішеннями.

Не менш важливий і результат кожного проєкту. Чи допомогли ми клієнту краще зрозуміти проблему? Чи запропонували рішення, яке можна реалізувати й оцінити? Чи отримані знання та результати допомагають ухвалювати наступні рішення? Для мене саме з таких результатів і формується довіра до практики.

- Як ви бачите розвиток healthcare-маркетингу в Україні в найближчі три-п’ять років?

Віра Лелиця: Найближчими роками найбільше зміниться саме розуміння того, за що відповідає ефективний healthcare-маркетинг. Уже недостатньо просто сформувати попит на препарат – потрібно враховувати значно більше чинників, які впливають на те, чи зможе людина зрештою отримати необхідне лікування.

Ми багато говорили про це під час Havas Talks «Діагноз: Фармринок 2027», де разом із представниками фармацевтичних компаній, медіа, digital та healthcare-експертами обговорювали зміни, які вже сьогодні визначають майбутнє ринку. І одним із ключових висновків стало те, наскільки тісно пов'язані між собою маркетингові рішення, поведінка пацієнтів, робота аптечного ритейлу та фізична доступність препаратів.

Наприклад, через війну питання доступності ліків набуває нового значення. Раніше компанії переважно працювали з економічними бар'єрами – ціною препарату, купівельною спроможністю, готовністю пацієнта оплачувати лікування. Сьогодні до цього додаються ризики втрати запасів, пошкодження складів і логістичної інфраструктури. І якщо препарат фізично недоступний, навіть найефективніша рекламна кампанія не допоможе людині його придбати. Тому маркетингове планування дедалі більше залежатиме від того, наскільки воно узгоджене з реальною наявністю продукту та можливостями його постачання.

Друга важлива зміна стосується ролі аптечного ритейлу. Аптека вже не просто місце, де завершується покупка. Аптечні мережі та їхні цифрові сервіси стають повноцінними точками пошуку інформації, порівняння препаратів і прийняття рішень. Людина може отримати призначення лікаря, але потім перевіряти наявність препарату онлайн, порівнювати ціни або шукати альтернативи, якщо потрібного засобу немає. Відповідно, фармбрендам доведеться приділяти більше уваги тому, що відбувається на цих етапах, а не лише комунікації до моменту покупки.

Третій напрям – вплив штучного інтелекту на поведінку пацієнтів. ШІ стає ще одним джерелом, до якого люди звертаються із запитаннями про симптоми, препарати чи призначене лікування. І це змінює правила роботи з інформацією. Якщо раніше компанії насамперед думали про видимість у пошукових системах, то тепер постає питання, які джерела використовують генеративні ШІ-сервіси та наскільки коректно вони представляють медичну інформацію. Тому зростатиме значення якісного, структурованого, доказового контенту та його присутності в авторитетних джерелах. Водночас важливо розуміти, що компанія не може безпосередньо контролювати відповіді ШІ.

І нарешті, я очікую подальшого переходу від оцінювання кількості маркетингових активностей до оцінювання їхнього реального впливу. Недостатньо буде показати, скільки контактів із лікарями відбулося чи скільки людей побачили кампанію. Бізнес дедалі частіше ставитиме запитання: що саме змінилося в результаті цих дій, які бар'єри на шляху пацієнта вдалося зменшити та як це позначилося на результатах бренду.

На мою думку, саме в цьому й полягатиме головна трансформація healthcare-маркетингу. Його ефективність дедалі менше визначатиметься окремою вдалою кампанією і дедалі більше – здатністю бачити весь шлях пацієнта, розуміти взаємозв'язок між різними точками впливу та своєчасно адаптувати рішення до змін ринку.

Наталія Морозова: Усі ці зміни, про які говорить Віра, показують, наскільки складнішим стає середовище, у якому фармацевтичним компаніям доводиться ухвалювати рішення. І я думаю, що в найближчі роки це суттєво змінить вимоги бізнесу до маркетингу та його партнерів.

Передусім маркетинг дедалі менше буде працювати ізольовано від інших бізнес-функцій. Адже навіть найкраща комунікаційна стратегія не дасть очікуваного результату, якщо вона не враховує доступність продукту, особливості дистрибуції, регуляторні вимоги чи реальну поведінку пацієнтів. Тому компаніям буде важливо не просто координувати окремі маркетингові активності, а пов'язувати їх із ширшими бізнес-цілями та рішеннями.

Водночас зростатиме потреба в гнучкості – особливо в Україні, де до загальних трансформацій фармацевтичного ринку додається невизначеність, пов'язана з війною. Довгострокові стратегії залишатимуться необхідними, але компаніям доведеться частіше перевіряти власні припущення, передбачати альтернативні сценарії та бути готовими переглядати пріоритети відповідно до змін ситуації.

На цьому тлі змінюватиметься й роль агенцій. Технології, зокрема штучний інтелект, поступово спрощуватимуть виконання багатьох операційних завдань, але складність бізнес-рішень від цього не зменшиться. Навпаки, дедалі важливішою ставатиме здатність правильно визначити проблему, зрозуміти її причини, оцінити можливі рішення та залучити саме ту експертизу, яка потрібна для досягнення результату.

Саме таку роль ми й бачимо для PERPHARM. Наша амбіція – бути для фармацевтичних компаній не просто виконавцем маркетингових завдань, а партнером, який допомагає орієнтуватися в змінах ринку, знаходити можливості для розвитку та ухвалювати обґрунтовані рішення, що сприятимуть зростанню бізнесу.