Як адаптувати роботу ресторану до умов тривалої війни

Після початку повномасштабного вторгнення українська ресторанна індустрія пройшла через суттєву трансформацію. Попри дефіцит кадрів, блекаути та падіння платоспроможності, ринок продовжує шукати нові точки опори. Свідченням цієї стійкості стало повернення премії «СІЛЬ» – головної незалежної відзнаки України для закладів харчування, заснованої у 2013 році.

Щоб зрозуміти, що сьогодні дозволяє ресторанам відповідати високим стандартам, зберігати команду та не працювати в мінус, ми зібрали інсайти ключових гравців ринку. Серед них – фіналіст премії, шеф-кухар і креативний підприємець Євген Клопотенко, члени журі «СОЛІ»: співвласник і шеф проєкту «Авантюра» Юрій Кошик та співвласниця сім’ї ресторанів Rose Family Олена Бебко-Мінаєва. А також – керівниця управління з розвитку національних продажів METRO Україна Наталія Бакало.

Правило №1: Оптимізація меню, сезонність та додаткові джерела доходу

Головний виклик індустрії – розрив між стрімким зростанням собівартості страв та готовністю гостя витрачати гроші.

Як зазначає Юрій Кошик, прямолінійно перекладати ці витрати на гостя не можна, потрібно «гратися» з меню.

«У сприйнятті людей ціни мають лишатися на довоєнному рівні. Якщо «Цезар» коштував 250 гривень, гість очікує, що він і зараз стільки коштуватиме. Тому потрібно зменшувати об’єм страви. Якщо я бачу в меню качину грудку за 720 гривень – мене це насторожує. Але якщо вона коштує половину вартості, нехай і порція буде вдвічі меншою, – я можу собі дозволити спробувати те, що хочу. Також ми рятуємо фудкост сезонними продуктами: до прикладу заготовляємо баклажани по 50 грн влітку, щоб не купувати їх по 300 грн взимку», – ділиться шеф.

Інший підхід до збереження прибутковості – вихід за межі ресторану. Євген Клопотенко бачить рішення у створенні додаткових джерел доходу: «Для мене стагнація починається тоді, коли старі рішення вже не працюють, а нових ще немає. Тому наше завдання – постійно тестувати ідеї. Ми активніше розвиваємо кейтеринг, організовуємо звані вечері на інших локаціях, запускаємо додаткові послуги. Тобто створюємо нову цінність поза закладом».

Зі свого боку Олена Бебко-Мінаєва робить ставку на внутрішню крос-функціональність: «Ми оптимізуємо меню так, щоб один інгредієнт працював у кількох стравах, мінімізуючи списання. А оскільки в Rose Family кілька ресторанів із різною сезонністю, ми переміщуємо працівників між проєктами, щоб ефективно планувати навантаження і зберігати команду в умовах кадрового дефіциту».

Правило №2: Управління фіксованими витратами в режимі реального часу

Ресторатори одностайні: головна загроза прибутковості сьогодні – це непередбачуваність базових витрат (зарплати, оренда, енергоносії).

«Рік тому дизель для генераторів коштував близько 60 грн за літр, зараз – близько 90 грн. Скільки він коштуватиме взимку, ми не знаємо», – наголошує Олена Бебко-Мінаєва. Вона зазначає, що за умови падіння відвідуваності саме незмінні витрати тягнуть бізнес на дно, тому ключове завдання менеджменту – контролювати співвідношення «витрати – дохід» в режимі реального часу.

Для управління фондом оплати праці Юрій Кошик обирає гнучкий підхід та відверту комунікацію з командою. Замість того, щоб тримати повний штат у порожньому залі, він пропонує працівникам адаптивні графіки, щоб захистити їхні ж доходи.

«Якщо гостей немає – йде демпінг на персоналі, який просто сидить. Ти мусиш правильно пояснити людині, що вона може піти додому відпочити, якщо немає навантаження, або ж працювати х2, коли воно є, – пояснює співвласник «Авантюри». – Треба оптимізувати кількість людей на зміні. Якщо раніше працювати в режимі «-1» працівник було критично, то зараз нормально працювати в «-2» чи «-3», щоб ті, хто на зміні, заробляли адекватні гроші, а не сиділи без діла».

Правило №3: Точкова робота зі зміненим гостем

Поведінка гостей кардинально змінилася: зник потік туристів, середній чек впав, а рівень доходів українців розшарувався.

Проте, як зазначає Олена Бебко-Мінаєва, рішення полягає не в масовому зниженні цін, а в чіткій комунікації цінності: «Люди стали значно свідомішими у виборі. Тому для ресторану ще важливіше розуміти, за що саме гість готовий платити конкретно тобі: за продукт, сервіс, атмосферу, чи можливість провести час із близькими. У кожного закладу ця відповідь своя».

Юрій Кошик додає, що ринок зреагував на цю раціональність кроком назад у розвитку гастрономії, зробивши ставку на примітивні й гарантовано прибуткові формати (піца, бургери, суші). Щоб зберегти гастрономічне обличчя і водночас не піти в мінус, він пропонує компроміс: серед 20 безпечних і очікуваних позицій у меню залишати одну-дві неочікувані, які працюватимуть на впізнаваність бренду.

Правило №4: Стратегія мікроінвестицій та гнучкості

Коли довгострокове планування неможливе, єдиним способом зберегти бізнес стає відмова від класичних стратегій.

Євген Клопотенко переконаний, що час масштабних вкладень минув.

«Ми спираємося передусім на ефективність кожної вкладеної гривні. Великі інвестиції в ресторанні проєкти ми наразі не розглядаємо, бо через невизначеність ризик неокупності зріс у рази. Натомість ми готові інвестувати невеликі суми у креативні ідеї, які можна швидко перевірити на практиці й масштабувати. За таким принципом, з відносно невеликими інвестиціями, але ефективною моделлю, ми відкрили «Качану кашу"», – розповідає ресторатор.

Цей підхід перегукується із філософією «хамелеона» Юрія Кошика: ресторан має заробляти на будь-якому запиті. «Треба зробити гастровечерю з винами для випускників Гарварду – робимо. Провести майстер-клас для школярів – проводимо. Приготувати 800 порцій курчати на фестивалі – беремо. Головне – швидко рахувати цифри. Якщо захід генерує 100 000 грн, де 20 000 – собівартість, а 5 000 – оплата праці, за це варто братися», – радить шеф.

Підсумовуючи правила гри на сучасному ринку, Олена Бебко-Мінаєва наголошує на ціні неефективності: «Здоровий організм росте і в сприятливих, і в складних умовах. Змінилося те, що раніше бізнес міг собі дозволити не помітити помилку або виправити її пізніше. Сьогодні це миттєво стає проблемою. Тому сильна структура і процеси зараз важливі не менше, ніж хороший продукт чи сильний бренд».

А також, додає Олена, здатність кооперуватися з партнерами та іншими бізнесами стає чи не головним фактором виживання індустрії.

Правило №5: Партнерство з постачальниками та готові рішення

Виживання ресторанного бізнесу залежить не лише від попиту, а й від стабільності ланцюжків постачання. Керівниця управління з розвитку національних продажів METRO Україна Наталія Бакало зазначає, що від початку повномасштабного вторгнення заклади стикаються з низкою операційних викликів: від коливань кількості гостей, які ускладнюють прогнозування попиту, до перебоїв із постачанням, зростання витрат на енергоносії та дефіциту персоналу.

«У таких умовах заклади особливо цінують стабільність постачання, наявність необхідних продуктів і можливість знаходити оптимальний баланс між якістю та вартістю. Водночас ресторанам доводиться переглядати внутрішні процеси, щоб ефективніше використовувати ресурси та адаптуватися до змін», – розповідає Бакало.

Одним із таких рішень стає використання продуктів із різним ступенем попередньої обробки, які допомагають скоротити час на кухні та оптимізувати роботу команди. Це особливо актуально в умовах кадрового дефіциту, коли заклади шукають способи зберігати якість страв і швидкість обслуговування без додаткового навантаження на персонал.