В современном мире принято считать, что конструктивная критика не поможет людям преуспеть – когда вы подчеркиваете чьи-то недостатки, то фактически мешаете обучению реципиента. Популярной стала концепция, что руководители должны поощрять сотрудников меньше беспокоиться о своих слабостях и вместо этого сосредоточиться на сильных сторонах. Mind предлагает читателям перевод и адаптацию статьи о том, какой фидбек по-настоящему полезен, опубликованной в Harvard Business Review.
Жесткая обратная связь не помогает людям процветать и преуспевать. Действительно, эффективная критика должна озвучиваться с уважением и заботой. Частые или исключительно негативные комментарии могут вызвать защитные реакции, которые затуманивают восприятие и ослабляют мотивацию. Однако обратная связь – как положительная, так и отрицательная – крайне важна для того, чтобы помочь менеджерам улучшить свои позитивные качества и справиться с негативными.
Положительные отзывы имеют решающее значение для обучения. Люди быстро замечают, что не так, но в равной степени важно обращать внимание и вносить вклад в то, что работает хорошо для поддержки развития. Говорить кому-либо о том, как решить проблему, – неправильный подход. Вы в большей степени поспособствуете обучению, задавая вопросы, стимулирующие размышления, и привлекая людей к исследованиям и экспериментам.
Люди – ненадежные оценщики других. Все субъективно, поэтому обратная связь чаще является искаженным восприятием вопроса, чем истиной. Однако для лидера знание того, как другие видят общее дело, невероятно ценно, поскольку эти люди принимают решения, основанные на их восприятии, – решения о том, кого слушать, сотрудничать, доверять, поддерживать и продвигать.
Люди не должны просто сосредотачиваться на сильных сторонах. Игнорирование своих слабых мест является одним из главных факторов, влияющих на индивидуальные проблемы в организациях. Независимо от того, насколько хорошо настроены сильные стороны лидера, один нерешенный «роковой недостаток» (высокомерие, неспособность создать команду или трудности с адаптацией к новым условиям) может привести к провалу, особенно если он не признается.
Вы можете лучше всего помочь своей организации, если станете лучше в том, что у вас уже хорошо получается. Это утверждение предполагает, что каждый уже хорош в правильных вещах – есть критические навыки и компетенции, которые необходимы организациям для достижения успеха. Исследования показывают, что так бывает далеко не всегда.
Вместо того, чтобы поощрять людей избегать отрицательных отзывов, мы должны сосредоточиться на том, как доставлять отрицательные отзывы способами, которые сводят к минимуму реакцию на угрозу.
Существует подход к предоставлению обратной связи под названием «Ситуация – Поведение – Воздействие». Он помогает четко, конкретно, профессионально и заботливо разобраться как с сильными, так и слабыми сторонами.
Важно сначала отметить время и место, в котором произошла ситуация. Затем описать то, что вы видели и слышали. Последний шаг – описать влияние, которое поведение оказало на мысли, чувства или действия поставщиков обратной связи.
Вот пример: «На сегодняшнем собрании наших сотрудников, когда мы обсуждали стратегии финансирования новой инициативы, вы прервали Джессику, когда она говорила, и сказали: «Эта идея никогда не сработает», прежде чем она успела закончить. Это заставило меня чувствовать разочарование, так как я больше ничего не услышал от нее, и пугало меня, когда я делился своими идеями с группой».
Такая обратная связь не является субъективной («Вы были неправы, прервав Джессику»), не обобщает («Вы всегда мешаете людям») и не анализирует причины, по которым человек вел себя именно так («У вас нет уважения к другим людям»). В результате вероятность того, что фидбек будет услышан и рассмотрен, а не воспринят в штыки, возрастает.