Роман Бондарь: «Мир движется в сторону разрушения иерархий, считается, что иерархи – это зло»
Заместитель гендиректора по трансформации «Укроборонпрома» – о глобальных изменениях в психологии управления, миллениалов-подчиненных и начальников и о моральной цене ошибки в оборонке
Мир меняется бешеными темпами, эти изменения касаются всех сфер жизни человека. Остановить их невозможно, поэтому сегодня главное – не потеряться, а еще лучше – научиться управлять этими изменениями, по крайней мере, хотя бы в своей жизни и жизни своего окружения. Именно об этом пойдет речь на форуме «Дирижеры изменений», который уже в шестой раз проводит в Киеве компания DeLoitte.
Mind заинтересовала одна из панелей – «Лидерство через доверие», а если точнее, то ее модератор – Роман Бондарь, который сейчас является заместителем генерального директора по трансформации Государственного концерна «Укроборонпром». Мы пообщались с ним и сегодня публикуем ответы, которые касаются тем дискуссии на панели форума – общего понимания изменений корпоративной культуры, появления новых ценностей, трансформации производственных отношений. Вскоре выйдет вторая часть интервью – о конкретных шагах по реформированию самого «Укроборонпрома».
– Вы являетесь модератором своеобразной панели, при этом представляя довольно закрытую, закостенелую государственную структуру, которая до последнего времени вообще не особо рассказывала, чем занимается. Вы знаете, с чего начать?
– Я пятый год подряд являюсь модератором на этом форуме. До концерна работал в Odgers Berndtson – одной из крупнейших мировых компаний, которые занимаются организационной эффективностью и лидерством. Мы помогали различным структурам создавать эффективные команды, причем, не столько с точки зрения людей, сколько через системы управления и процессы. В силу этики деятельности у нас не принято открыто говорить о клиентах, но речь идет о международных организациях и финансово-промышленных группах.
С 2014 года наша компания активно участвовала в реформе системы государственного управления. Мы помогали крупнейшим компаниям Украины трансформироваться, искать топ-менеджмент, менять процессы внутри системы.
Мы были одними из идеологов создания независимых наблюдательных советов как института, помогающего государству эффективно управлять госкомпаниями. Сегодня Украина имеет наблюдательные советы с независимыми директорами на 11-ти госпредприятиях, семь из которых созданы с помощью моей бывшей компании, где я лично этим занимался: «Нафтогаз», «Укрзализныця», «Укрэнерго», «Укргидроэнерго», «Магистральные газопроводы Украины», аэропорт «Борисполь».
Поэтому, когда я получил предложение от Айвараса Абромавичуса стать частью такого «незабываемого приключения» как «Укроборонпром», уже имея опыт трансформации частных компаний и будучи с 2015 года погруженным в систему государственного управления, я не мог пройти мимо такого вызова. Подобное случается один раз в жизни.
– Под «вызовом» вы имеете в виду реформирование государственных компаний? Насчет эффективности того же «Нафтогаза» или «Укрзализныци» еще можно поспорить.
– Быть уже не консультантом, а человеком внутри структуры, ответственным за превращение старого прогнившего коррупционного гиганта в инновационную мобильную высокоэффективную компанию – это вызов.
Сегодня у вас большие ожидания. Любые системы, точно так же, как и люди, меняются медленно. А украинское общество, в силу молодости управленческих институтов в целом, хочет все и сразу. В системы, в которые США, Британия или континентальная Европа, инвестировали 100–150 лет, мы только сейчас начинаем вкладываться. Поэтому я считаю, что крупнейшим госкомпаниям надо дать шанс.
– С чего будем начинать отсчет «шанса» для реформированных госкомпаний?
– Мы сейчас в «Укроборонпроме» начали с того, с чего начинали и они – с лидерства.
Должны прийти правильные лидеры, у которых есть правильные ценности, правильное мировоззрение, они начинают создавать правильные системы. Я верю в силу систем: люди приходят и уходят, а системы остаются.
Задачи всех новых команд, которые заходят в крупнейшие госкомпании, – оставлять после себя необратимые изменения систем. Мы всегда должны исходить из правильного пессимизма: если после нас придут те, кто хуже нас, они не должны иметь возможности угробить систему.
– Но они могут прийти и внедрить свою систему…
– Могут. Поэтому эффективность новых трансформационных лидеров в госкомпаниях как раз и характеризуется степенью того, насколько им удалось сделать изменения достаточно радикальными, чтобы вернуть старое было уже невозможно.
Я согласен, что разрушить можно любую систему. Более того, мы можем наблюдать интересную модель: после 2015 года уже несколько волн технократов заходили в госинституции и госкомпании, и, если предыдущая волна создала сложные системы управления, а заходят «простые люди», то они не могут управлять сложными системами и опримитивливают их.
Получается естественный откат – ты создаешь сложный компьютер, чтобы решать сложные задачи, но после того, как за него садится человек старой формации, он все низводит до обычной статистики, уже не думает о решении сложной системы уравнений.
– Вы говорите, что пятый год модерируете площадку на «Дирижерах». Что-то изменилось?
– Темы меняются. В этом году ведущая тема – о доверии. Она настолько тонкая и сложная, что я очень горжусь той панелью, которую мне удалось собрать. Там есть представители совершенно разных направлений, типов бизнеса: министр образования, глава крупнейшей госкомпании, СЕО крупнейшего мирового финансового учреждения, генеральный директор одной из лучших розничных сетей, и т. д. Я хочу в рамках своей панели завязать разговор о том, как в разных системах управлять эффективно путем того, чтобы давать людям больше свободы.
– А вы уверены, что все хотят этой свободы и готовы ею правильно пользоваться?
– Мир движется в сторону разрушения иерархий, считается, что иерархи – это зло. Хотя, история человечества знает другие примеры – только организации, которые имели жесткие иерархии, оставались живыми.
Две самые эффективные организации, которые сохранились издревле, – это церковь и армия, с очень жесткой организацией институтов, жесткой моделью ролей, закрепленным функционалом. Но мир сейчас требует другого отношения.
Мир требует гибкости и перестройки процессов таким образом, чтобы каждый человек, который работает в организации, понимал цель: куда я иду, для чего я здесь нахожусь. Мир тяготеет к тому, чтобы не зажимать человека в коробочке жесткого функционала, за который человек не имеет права выходить, а создавать пространство для развития, давая возможность креативить, внедрять новые идеи, стирая границу между работой и домом. Чтобы подстегивать инновационное мышление и высвобождать скрытые резервы, которые есть внутри каждого человека. Чтобы человек мог их инвестировать в то, чем он занимается каждый день.
Мой вызов на «Дирижерах» – выстроить разговор между лидерами и генеральными директорами, которые представляют совершенно разные структуры, о том, каким образом это возможно сделать в их организациях – в Минобразования, в «Укрзализныце», в Mastercard.
– А для них это актуально?
– Запрос на инновационные практики растет с каждым годом. Люди понимают, что старыми инструментами ты добьешься только старых результатов. Тот, кто не понимает, получает снижение выручки и производительности.
Есть глобальные тренды, которые бьют по нам не зависимо от того, готовы мы принять новую реальность или нет.
Поколение Z, миллениалы, – если руководитель не может и не готов перестраивать системы управления, чтобы справиться с новыми вызовами, он получает текучку кадров 60%, а то и выше. Более того, миллениалы взрослеют и уже заходят на все более и более высокие уровни управления – начальники отделов, руководители управлений, где-то уже начальники и руководители департаментов. Они требуют к себе нового подхода.
Они смотрят вокруг и задаются вопросом: в чем смысл того, что мы делаем, куда мы движемся, в чем наше предназначение? Если ты руководитель, и ты не можешь назвать цель, тогда – до свидания.
На рынке переизбыток предложений. У меня есть коллега, который очнулся только после того как три раза поменял штат своего инжинирингового центра. Люди уходят, их уже просто деньги не интересуют. Вокруг много работы и денег, а ценностей мало.
– Это применимо к «Укроборонпрому»?
– Конечно, для таких старых и древних структур пока это менее актуально, но мы стараемся начинать с себя, с топ-менеджмента. Стремимся четко провозглашать ценности, на которых строим и модель управления, и лидерство. Есть целая система классических практик, применяемых в сфере трансформации.
Мы будем внедрять ключевой показатель эффективности OKR (система Objectives and Key Results от Google – управление через конкретные результаты, через конкретные ожидания от конкретного человека) для того, чтобы справиться с неопределенностью.
С приходом Айвараса и его команды в «Укроборонпроме» появился некий новый «организм», и сейчас он развивается внутри старой системы. Мы рассчитываем на то, что наши ценности и подходы станут общими для всего концерна. Изменение культуры – крайне долгий, тяжелый и болезненный процесс, люди не меняются. Поэтому нам придется менять некоторых людей.
– А вы нашли свою цель?
– Недавно мой сын спросил меня, что мы делаем в «Укроборонпроме», и мне было сложно ему объяснить. Но именно его вопрос позволил мне четко сформулировать, какой вклад я должен внести: чтобы с помощью нашей продукции меньше наших ребят умирало на фронте. И когда ты это осознаешь, то каждый твой день наполняется совершенно иным смыслом. Сегодня своей работой я оказываю прямое влияние на человеческие жизни на передовой.
Можно было бы играть роль корпоративных кабинетных крыс – смотреть на листочки с отчетами и видеть там просто цифры. Но мы живем в стране, которая воюет. И когда ты видишь сводки с фронта, слышишь рассказы ветеранов о том, как в заглохшей из-за бракованной детальки машине погибли ребята, – ты понимаешь, что за этой конкретной деталькой стоит лажа конкретного поставщика, конкретной инженерной команды, халатность конкретного производственного персонала, который пропустил брак.
Поэтому каждый из нас старается наполниться этим осознанием, чтобы сделать «лечение» концерна личной проблемой. Я верю только в ту трансформацию, которая персонально касается каждого. К этому нельзя подходить иначе. Мне иногда говорят: «Ты должен быть детским хирургом», но смотреть на это через призму хладнокровия – не получается. За нашей деятельностью стоят конкретные жизни.