Трансформируйся или умри: зачем бизнесу инновации
И чем рискуют компании, игнорируя их
Прогресс меняет современный мир, предоставляя бизнесу разнообразие возможностей. Успеха достигают компании, которые реагируют на изменения и используют технологии: адаптируют предложения, выводят новые продукты или вовсе меняют направление деятельности.
Mind в спецпроекте с «Филип Моррис Украина» разбирает кейсы компаний, которые имеют все шансы стать примерами исторических трансформаций.
Кейс №1: Три звезды: технологии, маркетинг и дизайн
Заниматься предпринимательской деятельностью в Корее в колониальный период было сложно. Одним из немногих, кто рискнул, был Ли Бен Чхоль. В начале 1930-х годов он организовал производство рисовой муки. А в 1938-м решился на экспорт продукции. В освоение внешних рынков Ли вложил $2000, наладив поставки риса, сушеной рыбы, сахара и лапши в Китай. Предприятие получило название Samsung (в переводе с корейского – «три звезды»), интересы которого со временем становились все шире – начиная от кораблестроения, заканчивая страхованием.
«Электронная» история Samsung начинается с 1970 года – после объединения с японской Sanyo Electric. Большая часть продукции по низким ценам шла на экспорт, при этом о качестве товаров особо не задумывались. Когда в 1987 году Samsung Electronics возглавил младший сын основателя Ли Гон Хи, корпорация тяжело переживала кризис. Новый глава собрал топ-менеджеров и поставил цель – превратить компанию в лидера отрасли. Ли сказал: «Мы должны изменить всё, кроме жены и детей». Назначение Ли тоже было революцией – по традициям наследования во главе компании должен стоять старший сын.
Ли провёл реструктуризацию компании и изменил не только принципы управления, отменив традиционное для конфуцианства «пожизненное» трудоустройство, но и корейскую корпоративную культуру. Повышать качество продукции любой ценой, даже если это приведет к снижению продаж, – стало приоритетом. Этот принцип работает до сих пор, и для упрощения контроля 90% всех комплектующих корпорация производит на собственных заводах.
Под руководством Ли Гон Хи корпорация пережила и глобальный ребрендинг – с логотипа исчезли три звезды. Но зато еще ярче «зажглись» технологии, маркетинг и дизайн – три приоритетных направления развития концерна.
За 50-летнюю историю Samsung вывела на рынок десятки продуктов и создала целый ряд инновационных решений на рынке памяти. Сегодня оперативная и флеш-память Samsung используются в каждом втором смартфоне в мире. В 2019 году чистая прибыль Samsung Electronics по сравнению с годом ранее сократилась в два раза – до $18,5 млрд. Но даже при этом корпорация не урезает, а, наоборот, увеличивает вложения в R&D – в прошлом году инвестиции в развитие технологий составили рекордные $16,6 млрд. И они оправдывают себя: по итогам трёх кварталов 2020 года чистая прибыль Samsung Electronics по сравнению с аналогичным периодом прошлого года выросла на 49% – до $8,24 млрд.
Кейс №2: Инновации для будущего
История одного из крупнейших представителей табачной отрасли началась в 1847 году с магазинчика по продаже табака и сигар, который предприниматель Филип Моррис держал на Бонд-стрит в Лондоне. Более чем через 100 лет небольшой семейный бизнес превратился в компанию – лидера отрасли, которая сейчас известна как Philip Morris International (PMI). Сегодня – это холдинговая компания с 38 фабриками, продукция которой представлена в 180 странах, в том числе и в Украине.
В 2016 году компания заявила о глобальной трансформации, определив своей новой миссией «мир без табачного дыма». PMI стала первым в мире производителем сигарет, призывающим отказаться от их использования. Парадоксальному заявлению предшествовали исследования, которыми компания занимается уже 10 лет.
Для этого в 2009 году PMI построила научно-исследовательский центр «Cube» в Швейцарии, что обошлось компании в $650 млн. Через год PMI открыла еще одну научно-исследовательскую площадку в Сингапуре. Сегодня над развитием технологий работают более 400 специалистов в областях биологии, химии, токсикологии, информатики и медицины. А общий объем инвестиций PMI в R&D-сектор составил $7,2 млрд. Результатом стало внедрение новой категории – продукты со сниженным риском (RRP – Reduced Risks Products).
Благодаря усилиям учёных компании удалось расширить линейку RRP до 4 платформ, среди которых и система для нагревания табака IQOS. По результатам исследований PMI, при её использовании выделяется на 95% меньше вредных веществ по сравнению с курением сигарет. Впервые система IQOS появилась в 2014 году в Японии. Сегодня же она доступна в 61 стране – Украина стала седьмым рынком в 2016-м.
По состоянию на июнь 2020 года общее число совершеннолетних пользователей IQOS в мире достигло 15,4 млн, из которых полностью перешли на альтернативу 11,2 млн. Успех IQOS объясняется основательным и комплексным подходом PMI: научная база, потребности совершеннолетних курильщиков в альтернативах и осознанная трансформация, чтобы в один день совсем перестать продавать сигареты.
Особым достижением стало признание Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA) того, что использование курильщиками IQOS может привести к позитивным изменениям в здоровье общества в целом. Он стал первой системой для нагревания табака и вообще первым из электронных альтернатив для курильщиков, получившим резолюцию FDA.
Заимствуя инструменты из IT-сферы, PMI постепенно меняет модель бюрократизированной корпорации на инновационный хаб. Так были открыты департаменты научных исследований и digital, а специалисты из разных отделов могут привлекаться к проектам компании, участвуя в работе на результат.
Параллельно со структурными изменениями, компания намерена прекратить выпуск традиционной табачной продукции. Точных сроков PMI не называет, но уже предпринимает меры: компания исключила из ассортимента более 600 наименований сигарет, а портфель систем для нагрева табака расширила на более чем 400 единиц, в том числе несколько моделей IQOS, lil SOLID и стики для этих систем.
Также PMI переводит производство на создание бездымной продукции. В 2016 году компания открыла новый завод в Болонье стоимостью 650 млн евро. Позднее PMI сменила профиль завода в Греции – с производства сигарет на продукцию для IQOS. Технологическая модернизация завода обошлась в 300 млн евро. В ближайших планах провести преобразование фабрик в Корее, Румынии и РФ.
По данным первого интегрированного отчета PMI за 2019 год, компания продала на 114 млрд меньше пачек сигарет в сравнении с 2018 годом. По данным компании, 50% показателя обусловлено новой стратегией PMI. В 2019 году чистая прибыль составила $7,728 млрд, а выручка от продажи – $77,921 млрд. По данным PMI, по состоянию на 30 сентября 2020 года 23% общей чистой выручки корпорации приходится на бездымные продукты. До 2025-го PMI планирует увеличить этот показатель минимум до 38%.
Кейс №3: Бесконечный путь улучшений
«Будущий успех Toyota зависит от ее способности предлагать новые, инновационные и конкурентоспособные продукты, которые отвечают требованиям клиентов на своевременной основе».
Начало этому положил Сакиши Тойода ещё в 1897 году, разработав уникальную конструкцию ткацкого станка. В 1924-м вместе с сыном Кииширо они создали первый в мире автоматический станок, «фишкой» которого была автоматическая замена челноков, без прекращения работы оборудования. Сакиши строил текстильный бизнес на политике постоянного улучшения – кайдзене. Но то, что подход превратит их с сыном увлечение автомобилями в корпорацию стоимостью $200 млрд, предприниматель и представить не мог.
Спрос на станок-автомат оказался настолько высок, что Сакиши открыл компанию для их производства – Toyoda Automatic Loom Works, которая, кстати, до сих пор производит одни из лучших ткацких станков в мире (с 2000 года Toyota Industries Corporation). В 1929 году Сакиши продает патент на станок-автомат британской Platt Brothers за 100 000 фунтов стерлингов – стартовый капитал будущего лидера автопрома.
После смерти отца Кииширо начинает разработку двигателя, и вскоре в Toyoda Automatic Loom Works открывается автомобильное подразделение. Первый прототип легкового автомобиля был готов в 1935 году, и через год модель АА запустили в производство. Японский автомобиль оказался похожим на американский Chrysler Airflow, а под капотом была копия шестицилиндрового мотора Chevrolet мощностью 65 л. с. Через три месяца закончили разработку второго авто – грузовика G1, который почти сразу же стал экспортироваться в Северный Китай.
В 1937 году Кииширо отделяется от фабрики, и автодепартамент становится самостоятельной компанией – Toyota Motor Co., которую он позднее переименовал в Toyota. В названии был использован иероглиф, который состоит из восьми черт, а цифра 8 считается в Японии счастливой.
Воспользовавшись моментом перед началом войны, Кииширо получает госзаказ на 3000 грузовиков для японской армии. Во время Второй мировой Toyota занимается исключительно производством военной техники. После капитуляции Японии на автопром был наложен запрет, и только в декабре 1945 года Toyota добилась разрешения от вооруженных сил США на производство хозтоваров. Следующие два года заводы Toyota выпускают инструменты и кастрюли. Впоследствии Toyota возобновила производство и вывела на рынок Model SA.
В 1950 году Toyota пережила первую и единственную забастовку рабочих. В результате топ-менеджмент пересмотрел корпоративную политику, отдел реализации стал отдельной компанией. Началось постепенное внедрение новых принципов, которые обеспечили Toyota репутацию производителя одних из самых качественных машин в мире. Кииширо внедрил «текстильный» принцип отца: если на станке рвалась нить, оборудование останавливалось, так операторы не тратили время и усилия на производство брака. То же самое происходило и на автозаводе. Таким образом бракованные автомобили просто не сходили с конвейера.
Одним из наиболее эффективных нововведений в системе производства стал принцип «точно в срок», исключавший нерациональное использование ресурсов и позволявший экономить на издержках и складских территориях. Принцип соблюдался благодаря «канбан» – инновационной системе последовательного управления производством, разработанной Toyota.
Кайдзен работал: если в 1955 году Toyota выпускала 8400 автомобилей в год, то в 1965-м – 600 000.
В середине 50-х Toyota выпускает первый премиум-автомобиль – Crown, с которым через два года выходит на американский рынок. Продажи оказались ниже ожидаемых – за год было продано меньше 300 авто. Тогда Toyota разрабатывает шестилетнюю программу реформ. В центре корпоративной философии теперь стоит клиент, а не автомобиль. В рекордные сроки, но с учетом потребностей рынка, Toyota меняет конструкцию авто, добавляет элементы комфорта – обивку сидений, затемненные стекла, коврики – то, что так нравится американцам.
Время Toyota настало, когда в США разразился топливный кризис. Качественная, недорогая и экономичная Corolla оказалась отличной альтернативой прожорливым американским автомобилям. В 1972-м только на внутреннем рынке США было продано 1 млн Toyota Corolla, а спустя три года она становится самым популярным импортным брендом США, сместив с этой позиции Volkswagen.
Сегодня Toyota на пороге трансформации – автомобильная компания превращается в мобильную. Toyota подчеркнула, что будет и дальше развивать потенциал автомобилей и предлагать услуги, которые делают свободу передвижения доступной для всех. Для реализации глобальной цели автокорпорация создала фонд с активами в $800 млн, который будет инвестировать в компании, разрабатывающие инновационные технологии и бизнес-модели в сфере автономного транспорта, автоматизации, искусственного интеллекта, машинного обучения, анализа данных, связи и умных городов.
Кстати, компания уже заявила о намерении построить город будущего. На территории одного из бывших заводов площадью 70 га расположится Woven City. По словам президента компании Акидо Тойода, первые жители заедут уже в 2021 году. В Toyota надеются, что первыми поселенцами станут сотрудники Toyota, их семьи, студенты и вышедшие на пенсию служащие.
Кейс №4: Два товарища
Успех инновации во многом зависит от того, кто управляет бизнесом. На общие сбережения в $500 инженер Масару Ибука и физик Акио Морита в 1946 году открыли небольшое предприятие, которое первое время занималось производством коротковолновых приставок к радиоприемникам – изобретением Ибуки. Предприятие называлось «Токио цусин когё» – Токийская телекоммуникационная инженерная корпорация. Компанию переименовали в Sony лишь в 1955 году – перед выходом на внешние рынки, позаботившись о том, чтобы люди могли не только произнести, но и запомнить бренд.
Общей мечтой и целью Масару и Акио было создать качественный конкурентоспособный продукт. Как результат – в 1990 году Sony выпустила около 500 новых продуктов – 1,4 новинки в день. Преимуществом Sony было то, что большое количество её технологических продуктов не завоевывали рынки, они их создавали. Sony первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник, создала первый в мире домашний видеомагнитофон, первый портативный телевизор и первую портативную видеокамеру, а цветной телевизор с кинескопом «Тринитрон» на уровень поднял качество цветоотображения. Sony сознательно или нет, но формировала высокие стандарты у потребителей. Вклад корпорации в культуру потребления видео начинается от разработки оборудования для телевещания до конечной картинки на экране. Последние достижения Sony – оборудование для производства цифровых программ высокой четкости.
Смелые идеи Масару и Акио часто противоречили маркетинговым исследованиям и скептически воспринимались сотрудниками. В успех портативного магнитофона с наушниками не верил никто – все считали, что идея Мориты обречена. Но он настоял на выпуске аудиоплееров – первые Walkman, сине-серебристые портативные аудиоплееры в 1980 году совершили музыкальную революцию, дав людям возможность наслаждаться любимой музыкой где бы то ни было. За 40 лет существования бренда Sony Walkman было продано более 400 млн плееров, из них половина – кассетные.
Sony перевернула понимание и восприятие видеоигр. Консоли PlayStation являются самыми продаваемыми в мире – на начало декабря 2019 года было продано более 450 млн консолей PlayStation. Годы становления и успешного развития корпорации подтвердили философию ее основателей: преимущество Sony – в стремлении к инновациям, гибкости и способности быстро изменить планы, учитывать и предвосхищать реальные потребности рынка.
Фото на память
Обратная сторона трансформаций – сохранение Status Quo. Яркий пример – компания Kodak, которая более столетия была лидером на рынке фототехники и услуг. До цифровой революции история компании – череда революционных изобретений. Её достижения были поистине космическими: компания изготовила стереоскопическую цветную камеру, которая позволяла снимать мельчайшие детали поверхности грунта на Луне. Что же касается земных достижений, то именно Kodak подарила миру цветную фотопленку, а также компактный и доступный фотоаппарат. К 2000 году компания буквально «подсадила» весь мир на проявку фотографий. Продажи пленки и сопутствующих услуг на тот момент приносили 72% от $1,5 млрд прибыли.
Пришествие «цифры» Kodak игнорировала сознательно и продолжала развивать «пленочное» направление. Последствия проявились быстрее, чем можно было предположить. Компания предпринимала попытки наверстать и освоить «цифру», но было слишком поздно.
Печальной иронии ситуации придаёт тот факт, что первая в мире цифровая камера была разработана в 1975 году именно Kodak. С 2006 года финансовые показатели компании постоянно ухудшались и всё это привело к банкротству в 2012 году. Kodak удалось выжить – компания привлекла кредит, провела реструктуризацию и сконцентрировалась на b2b-рынке. Но история легенды и новатора в фотографии была закончена.