«Шлях самурая»: як систематизація бізнес-процесів рятує компанію

Бізнес починається з ідеї, а продовжується і тримається на щоденній роботі й докладанні зусиль. Проте для полегшення цих зусиль експерти радять систематизувати процеси в компанії. Як налагодити бізнес-процеси і навіщо це робити, розповіла Mind керівниця Manageable з опису та оптимізації бізнес-процесів, резидент Reactor.ua Наталія Заверуха.

«Самурай не має мети, лише шлях». Багато хто чув цей відомий вислів, сповнений фаталізмом мужності, східною мудрістю й певною мірою дзеном. Його приписують японському самураю Ямамото Цунетомо, зі слів якого було складено «Хагакуре» – найвідоміший трактат, присвячений кодексу бушідо. Насправді Ямамото Цунетомо ніколи цього не казав. Але він казав інше: кожен самурай повинен постійно рухатися вперед, стаючи більш умілим, ніж вчора; більш умілим, ніж сьогодні; і цей шлях ніколи не має закінчуватися.

Мені подобається розглядати бізнес-процеси як шлях постійного вдосконалення. Ця концепція – не про «одного разу описати  – і все» чи «отримати талмуд описаних правил і на цьому заспокоїтись». Так це не працює. Процеси – це живий організм, і, як частина бізнесу, вони мають постійно оновлюватися й еволюціонувати. Тільки тоді вони стають інструментом для нарощення ефективності, а не джерелом зайвої бюрократії.

Межа років – традиційний каталізатор активності в стратегуванні. Компанії проводять численні сесії, будують плани, стратегії, виробляють бачення, напрямки руху. Це, беззаперечно, важливий етап. Але, зробивши цей крок, необхідно зробити й наступний: донести стратегічні концепти до всієї команди, приземлити стратегію до рівня процесів, показати кожному учаснику, що він має робити щодня на своєму робочому місці, щоб допомогти  компанії реалізувати свою місію.

Робота з процесами – це своєрідний клей, який допомагає поєднати стратегію з кожним працівником. Нагадаю, що BPM (Business process management) – це управлінська дисципліна, яка розглядає процеси як активи організації. Вона вважає, що цілі організації можуть бути досягнуті через опис, проєктування, контроль бізнес-процесів і прагнення до їхнього безперервного вдосконалення. 

Чи дійсно ви хочете, щоб кожен у компанії розумів, куди рухається цей бізнес і яка його роль у цій всій історії? Якщо відповідь «так» – читайте далі, і ви дізнаєтеся про процеси як шлях і про реально дієві алгоритми роботи з процесами, за якими працюють наші клієнти. Це робоча й при цьому дуже гнучка схема, що точно допоможе вашому «внутрішньому самураю», який має займатися розвитком та налаштуванням моделі процесів.

Етап 1. Ідентифікація

Припустимо, у вас є описані процеси, але регулярно з’являються запити або ідеї доописати певні процеси чи додати нові. Що варто зробити на цьому етапі:

• перевірити, чи є цей процес у моделі процесів;
• якщо немає – визначити, що потрібно: розбудова нового процесу чи деталізація наявного;
• класифікувати процес – сервісний, основний чи управлінський;
• визначити ключових стейкхолдерів. Це можуть бути не лише учасники процесу, а й всі, хто має до нього відношення (наприклад, користуються його результатами);
• оцінити доцільність опису та ступінь деталізації.

Етап 2. Визначення ключових атрибутів

Отже, ви ухвалили рішення рухатися в опис процесу. Що варто зробити до того, як ми занурюємося в саму деталізацію? Ми часто радимо не стрибати одразу в опис. Переконайтеся, що ви врахували все необхідне, або, за нашою термінологією, зафіксували ключові атрибути. До них належать:

• власник процесу;
• вхід-вихід (продукт);
• бачення архітектора (мета процесу);
• показники;
• ресурси;
• клієнт (внутрішній чи зовнішній);
• процес-постачальник;
• учасники процесу (ролі).

Етап 3. Формалізація

Приступаючи до цього етапу, ви маєте вже достатньо інформації, щоб зануритися в опис процесу. Що ж, починаємо, і ось що треба зробити:

1. Провести інтерв'ю.
2. Візуалізувати (промоделювати) процес.
3. Власник процесу має погодити модель.
4. Власник презентує процес і захищає перед усією командою, а також формує план його тестування.

На цьому етапі поєднуються кілька ролей. Є власник процесу, який відповідає за його архітектуру й досягнення цільових показників. Є команда, яка має погодити процес. Гарно, якщо є бізнес-аналітик, який професійно описує процес. Але ключовою, безумовно, є роль власника, який зацікавлений у його впровадженні та відповідальний за нього і який особисто презентує свій процес команді.

Етап 4. Тестування

На цьому етапі ви тестуєте логіку процесу та виявляєте відхилення, якщо вони є. Для успішного тестування виконайте такі кроки:

• зробіть комунікацію щодо тестування;
• зафіксуйте період тестування;
• проведіть навчання учасників тестування;
• здійсніть тестування та зберіть фідбеки;
• проаналізуйте результати тестування. Залежно від результатів ви або повернетеся до  моделювання, або перейдете до запуску.

Ми не радимо пропускати цей етап. Краще самостійно виявити й усунути баги, аніж потім заплатити дорогу ціну. Ми вчимо наших клієнтів, що в процесів теж є свій еволюційний шлях, і тестовий період потрібен нам для того, щоб удосконалити його, відловити всі неточності.

Етап 5. Передача чи запуск у продакшн

Вітаємо, ви маєте описаний, презентований, погоджений і протестований процес. На цьому етапі починається активна робота власника процесу. Він:

• перевіряє на використання поточної схеми (контрольні точки): чи все працює згідно з проєктом;
• збирає показники (щоб зрозуміти, чи попадаємо в них);
• фіксує відхилення, щоб бачити, з чим заходити в цикл оптимізації.

Цей етап найбільш сприятливий для автоматизації. Складно все контролювати вручну, тож автоматизація принесе багато користі, зробить процес більш стійким і дасть ефект покращення, а не автоматизованого хаосу.

Етап 6. Оптимізація чи внесення змін

Наш улюблений етап. Це – квінтесенція попередньої роботи, коли рішення вже приймаються на основі даних, коли є точки входу зворотного зв’язку, коли є розуміння, що варто змінювати, і є база для генерування нових ідей та моментів для поліпшення.

На цьому етапі потрібно виконати такі кроки, як:

1. Перевірка показників
2. Генерування ідей по змінах (власник, команда, показники, клієнти, ринок тощо).
3. Обробка вхідних запитів по змінах.

Далі оцінюємо ідеї та впроваджуємо їх у життя. І постійно вдосконалюємо процеси – повертаємося на етап 4, щоб знову й знову тестувати їх.

«Який довгий шлях!» – подумала більшість із вас. Але такий шлях ми з командою часто проходимо менш ніж за сукупно 30 годин для одного процесу. Ґрунтовний підхід дозволяє будувати не номінальні, а реальні процеси, саме ті, які закладено в логіку процесного підходу. Адже, маючи міцний фундамент, компанія чітко бачить, в якому напрямі робити зміни, як впроваджувати нові ідеї, як працювати з партнерами.

Ось такий він, шлях «самурая системності». Приєднуйтеся до цього шляху, і ви одразу побачите, як у вашій компанії розбудовується екосистема, а не накопичується хаос.