Фінансові махінації наявні в 99,9% компаній по всьому світу. Питання лише в сумах збитку. Типологія недобросовісних дій свідчить про те, що найбільшої шкоди компаніям завдають чотири категорії індивідів. Артем Ковбель, аудитор, партнер, Crowe Erfolg ASIS, ACFE, ASCP спеціально для Mind докладно пояснює, які саме ці категорії та як їх можна вивести на чисту воду.
До цієї категорії належать СЕО, фінансовий директор, головний бухгалтер.
В одному з останніх кейсів, які мені довелося розслідувати, головний бухгалтер вивів із компанії майже 4 млн євро на підконтрольні йому компанії з призначенням платежу «за послуги».
Фрод розкрився, коли постачальники сировини почали телефонувати овнеру та нарікати на те, що він не платить за сировину й дебіторська заборгованість сягнула критичних розмірів. Власник вирішив перевірити звіт про прибутки та збитки і зіставити його з клієнт-банком. З’ясувалося, що звітність за останній рік була перекручена. Насправді компанія була збитковою, а не прибутковою.
За підсумками проведеного форензик-розслідування виявлені ще й такі зловживання: безтоварні операції; незаконне відчуження активів через виведені кошти з рахунку; незаконне викривлення фінансової звітності. Як наслідок, стосовно головної бухгалтерки відкрито кримінальне провадження за ст. 190, ч. 4 КК України «Шахрайство, вчинене в особливо великих розмірах»; ст. 191 «Привласнення, розтрата майна або заволодіння ним шляхом зловживання службовим становищем»; ст. 358 «Підроблення документів».
Парадокс полягає в тому, що головна бухгалтерка, здійснюючи недобросовісні дії, спровокувала прихід правоохоронців, оскільки під час господарської діяльності були епізоди ухилення від сплати податків.
Короткий висновок: внутрішні зловживання породжують зовнішні ризики.
Зазвичай колективний фрод відбувається в компаніях із низькою корпоративною культурою, низьким рівнем мотивації та слабкою системою внутрішніх контролів.
В одній великій компанії в кооперацію вступили СЕО, головний бухгалтер і завідувач складу. Підсумком стало те, що агрокомпанії завдали збитків на суму 6 млн євро, продавши сільгосппродукцію повз касу та облік. Під час збору врожаю з поля частина машин просто не доїжджала до кінцевого пункту відвантаження. В обліку головний бухгалтер частково не фіксував партії, частково списував продукцію. СЕО компанії санкціонував цю схему, а завідувач складу проводив продукцію повз обліком. Отже, вийшла ідеальна кооперація, допоки власник, запідозривши недобре, не встановив на машини GPS.
Така ситуація характерна для агрогосподарств середньої руки із зембанком до 5000 га, які заощаджують на корпоративній безпеці доти, доки з ними не трапляється біда.
Підсумок історії: усі топменеджери були звільнені. Проти них за фактом порушено кримінальну справу за ст. 190 ч. 4 «Шахрайство, вчинене в особливо великих розмірах».
Парадокс у цьому випадку полягає в тому, що власник, заощаджуючи на заробітній платі, втратив у сотні разів більше через несумлінні дії своїх топменеджерів.
Висновок: будуйте свою корпоративну культуру на цінностях політики нетерпіння до фродів і, звісно, на гідній оплаті праці. Гроші, безперечно, важливі, але ідеологія, як у книжці Рея Даліо «Принципи», також важлива, адже є дорожчою за гроші. Найцінніше те, що не можна купити, – лояльне ставлення команди.
Майже 20 місяців повномасштабної війни ознаменувалися великими витратами для бізнесу, і не лише через руйнування від обстрілів чи втрату виробництв і ринків збуту. У чому причина?
По-перше, у зв'язку з війною банківський фінансовий ресурс подорожчав у рази, коли облікова ставка злетіла у 2,5 раза – з 10% до 25%. Більшість компаній не змогли дозволити собі такої вартості капіталу, опинилися не в змозі покривати кредитні лінії та почали просто «проїдати» запаси.
По-друге, подорожчала логістика.
По-третє, через інфляцію імпортозалежні компанії не зуміли переорієнтуватися на внутрішнього постачальника й почали банкрутувати.
По-четверте, багато іноземних постачальників відмовилися співпрацювати з українськими партнерами через війну. Всі ці чинники спровокували низку внутрішньокорпоративних розслідувань проти партнерів, які, рятуючи себе, почали обманювати одне одного. В одному кейсі інвестор у будівельній галузі ініціював розслідування проти свого партнера щодо нецільового використання коштів. За підсумками форензик-аудиту виявлено низку нетипових операцій заради виведення коштів із компанії «під прикриттям» замовлення низки послуг.
Лайфгак: як визначити безтоварну операцію?
Підсумок кейсу: виявлено завищення різних типів будівельних робіт. Загальна сума фроду – близько 10 млн євро.
Парадокс: колись дружні партнери обдурюють одне одного.
Висновок: важливо пам’ятати, що інстинкт самозбереження себе та своєї сім’ї – найсильніший інстинкт, який вельми загострився під час війни. Майте це на увазі!
Сам власник завдає шкоди своїй компанії, вчиняючи такі дії:
Парадокс: власникові доводиться одночасно бути як у бізнесі, так і «над бізнесом», бо інакше можна пропустити тривожні ознаки шахрайських дій усередині компанії або у змові її працівників із зовнішніми структурами.
Висновок: у турбулентні часи тільки ви можете сісти за штурвал і врятувати компанію від штопора, за вас цього ніхто не зробить, навіть найвмотивованіший менеджер.