За роки повномасштабної війни український бізнес опинився в ситуації, де звичні конкурентні моделі дедалі частіше перестають працювати. Обмежені ресурси, зростання вартості помилок і спільні ризики змушують компанії переосмислювати логіку взаємодії на ринку. Трансформується не лише мотивація до партнерств, а й критерії, за якими компанії оцінюють доцільність співпраці, зокрема й із прямими конкурентами.
Дослідження стратегічної соціальної відповідальності українських бізнесів демонструє, що коопетиція – одночасна конкуренція і співпраця між гравцями одного сектору – перестає бути винятком чи альтруїзмом. Вона стає інструментом раціонального вибору там, де поодинці компанії втрачають більше, ніж виграють, зауважує в колонці для Mind Ірина Угнівенко, керівниця проєкту «Щедрий вівторок» від Zagoriy Foundation.
На нещодавній конференції «Небайдужі», присвяченій міжсекторним партнерствам, коопетиція стала темою окремої дискусії. Її логіка й аргументи стали основою для ширшого аналізу того, як і за яких умов співпраця з конкурентами може працювати для українського бізнесу.
Попри очевидні приклади успішної взаємодії, коопетиція досі стикається із системними бар’єрами. Найчастіше ми бачимо ту саму перепону: прагнення кожного гравця бути першим тут і зараз. Короткостроковий фокус на власній вигоді робить довгострокові можливості співпраці малопомітними або неприйнятними на старті.
Недовіра між гравцями – друга критична перешкода. Український ринок історично формувався в умовах слабких інституцій і дефіциту правил гри. Культура співпраці не виникає швидко, вона потребує прикладів, які демонструють, що партнерство не означає втрату конкурентних позицій. Відсутність усталеної моделі партнерської поведінки зробила довіру дефіцитним ресурсом.
Стримують коопетицію й високі трансакційні витрати. Координація, узгодження інтересів, розподіл ролей і відповідальності вимагають часу, ресурсу й лідерства. У багатьох секторах простіше конкурувати, ніж інвестувати у складний процес взаємодії.
Перший сценарій – криза, яка робить ціну некооперації неприйнятною. Екзистенційні виклики змушують переглянути пріоритети за лічені дні. Те, що в мирний час потребувало б років обговорень та узгоджень, в умовах загрози реалізується за тижні. Соціальна відповідальність і здоровий глузд стають сильнішими за конкурентні амбіції. Так, лютий 2022 року змусив мобільних операторів за місяць запустити національний роумінг, хоча технічні і юридичні умови були далекими від ідеальних. Коли росіяни почали масово знищувати базові станції, єдина мережа для всіх стала не питанням вибору, а питанням виживання галузі.
Другий випадок – створення спільної інфраструктури та стандартів, де поодинці інвестиції неефективні або неможливі. Коли вхідний бар'єр занадто високий для одного гравця, а розподілений між кількома стає раціональним, виникає природний простір для кооперації. Спільні мережі, загальні технічні рішення, єдині протоколи учасникам дозволили знизити операційні витрати без втрати конкурентних позицій. Київське метро до 2020 року не мало нормального інтернету через бюрократію та високу вартість входу для окремого гравця. Об'єднання операторів дозволило збудувати одну мережу на всіх – спільними засобами, але з можливістю кожному обслуговувати своїх абонентів.
Третій сценарій – коли довгостроковий ефект для всього ринку перевищує короткострокові втрати від партнерства. Інвестиції в екосистему, в якій працює бізнес, часто дають більшу віддачу, ніж боротьба за частки в секторі, що втрачає динаміку. Підтримка слабших гравців може здатися нераціональною, але коли йдеться про критичну інфраструктуру – регіональні мережі, локальні сервіси, розподілену експертизу – зникнення учасників послаблює всю систему, включно з лідерами. До прикладу, англомовне медіа може підтримати регіональні українські видання фандрейзингом, оскільки сильніша незалежна журналістика в регіонах створює кращий контекст для всього медіаринку. Відсутність розслідувань корупції на місцях, зникнення контролю за бюджетами громад – це довгостроковий ризик для демократії та відповідно для всієї екосистеми медіа.
Там, де попит перевищує пропозицію, конкуренція за клієнта втрачає сенс. Раціональний вибір у таких умовах – зміщення фокусу з перерозподілу ринку на його розширення. Це радикально змінює логіку відносин: замість нульової суми, де виграш одного є програшем іншого, виникає позитивна сума, де співпраця збільшує «пиріг» для всіх.
Екосистемний підхід замінює модель «усі проти всіх». Коли бізнес перестає бути локальним гравцем з однією функцією і перетворюється на екосистему, здатну розв'язувати безліч завдань на різних рівнях – конкуренція відходить на другий план. Натомість з'являється простір для багаторівневої співпраці, де кожен учасник підсилює спільну систему.
Спільні рішення там, де поодинці неефективно, створюють нові компетенції. Об'єднання не просто розподіляє наявні ресурси – воно генерує нові можливості, які не існували б без співпраці. Інновації часто народжуються на перетині різних експертиз, а коопетиція створює саме такі перетини.
Ключова роль належить лідеру, який бере на себе ініціативу й витрати. Важливо: лідерство тут не про розмір компанії. Це про готовність інвестувати час, репутацію та ресурси в організацію співпраці. Про здатність долати опір, пояснювати цінність кожному учаснику, утримувати фокус на спільній меті попри природні тертя. Часто саме середні гравці стають каталізаторами співпраці – завдяки гнучкості й меншій інерції домінування.
Той, хто проявляє лідерство в партнерствах, зазвичай готовий інвестувати більше інших. І сам факт, що компанія йде на коопетицію, сигналізує про її силу – це ознака, що бізнес не боїться конкуренції та бачить ширшу стратегічну картину.
Держава при цьому може відігравати роль стимулятора, знижуючи бар'єри для співпраці. Формування політики розвитку галузі, створення умов для спільних інвестицій, усунення бюрократичних перешкод – це те, що може прискорити кооперацію. Але ініціатива все одно має йти від бізнесу. Держава створює умови, бізнес їх використовує.
В Україні й досі працює те, що ми жартома називаємо «копняковою демократією». Імпульси до змін часто народжуються не в інституціях, а в громадянському суспільстві, соціально відповідальному бізнесі, благодійних і медійних ініціативах – там, де є небайдужість і готовність брати відповідальність, навіть без формальних повноважень.
Чотири роки повномасштабної війни показали: конкуренція і кооперація не скасовують одна одну. Конкуренція рухає сектор уперед, а співпраця забезпечує його стійкість у моменти турбулентності. Для українського бізнесу, який працює в умовах війни й відбудови, вміння поєднувати ці два підходи стає необхідністю.
Партнерство між конкурентами змінює саму логіку взаємодії на ринку і відкриває простір для рішень, які не виникають у звичній конкурентній моделі. Зазвичай це проявляється у трьох речах:
Тому відкрите питання до бізнесу: де у вашій галузі коопетиція вже економічно доцільна, але ще не реалізована? Де ви змагаєтеся там, де могли б об'єднатися на користь усьому ринку? І хто готовий стати тим лідером, який візьме на себе ініціативу?