На ранніх етапах бізнес часто рухається завдяки швидкості, особистому включенню фаундерів, універсальності людей і готовності всіх робити більше, ніж прописано в посадовій інструкції. Але в певний момент цього стає недостатньо. Компанія може бачити можливості, мати продукт і стратегію, розуміти ринок – але не зможе рухатися з потрібною швидкістю, якщо команда не відповідає масштабу нових задач.
Розвиток бізнесу на цьому етапі та інституційне дорослішання компанії загалом неможливі без посилення команди відповідно до нових завдань. Бо без сильних людей жодна стратегія не варта навіть паперу, на якому вона написана.
Розуміючи цю логіку, здавалося б, шукай і наймай. Проте поряд із необхідністю посилення команди висококласними спеціалістами постає ще один виклик – готовність самого CEO їх прийняти. Про три ключові упередження керівника, які стоять на заваді масштабування компанії, та як їх подолати, Mind розповів Микола Калініченко, CEO Adaptis.
Страшно наймати людину, яка в чомусь очевидно сильніша за тебе: сильніша за досвідом, глибша в певній експертизі, має більше досвіду в побудові систем, команд або напрямів.
Мимоволі виникають класичні ментальні пастки: «А чи не стане вона загрозою моєму авторитету? Чи не буде вона занадто самостійною? Чи не підсвітить вона мої власні помилки?».
На етапі масштабування потрібно чесно визнати: якщо людина сильніша за тебе у своїй сфері – це не проблема. Це єдина раціональна причина її найняти.
CEO не має бути найрозумнішою людиною в кімнаті з будь-якого питання. Його завдання – зібрати лідерів, які краще за нього розуміють свої напрями, можуть брати на себе повну відповідальність і рухати компанію швидше.
Підприємець, який боїться сильних перформерів, захищає не бізнес, а власне его. Компанія не може рости швидше, ніж готове рости її керівництво. Тож сильні фахівці – це не конкуренти за крісло, це архітектори нових можливостей компанії на ринку.
Це упередження прагматичне. Професіонали високого рівня коштують дорого. Коли бачиш фінансові очікування топспеціаліста, перша реакція може бути захисною: «Це забагато». Особливо, коли компанія трансформується й ресурс потрібен всюди.
Але на запитання «Чи дорого це?» варто відповідати іншим запитанням «Порівняно з чим?»:
На певному етапі слабка або недостатньо укомплектована команда коштує компанії значно дорожче, ніж ринковий контракт сильного фахівця. Ці збитки просто не видно відразу в P&L-таблиці, вони проявляються через втрачені можливості, затягнутий time-to-market і хронічне вигорання ключових людей через постійне гасіння операційних пожеж.
Для мене важливим стало переосмислення: не дивитися на вартість людини ізольовано, а оцінювати ціну, яку компанія платить за відсутність цієї компетенції.
Сильний спеціаліст – це не витратна стаття, це інвестиція у швидкість і якість рішень.
Це найделікатніший виклик для будь-якого засновника. У кожній компанії є люди, з якими ви пройшли «вогонь і воду». Вони включалися, коли не було процесів, працювали на чистому ентузіазмі й закривали собою амбразури. Ми перед ними у величезному боргу за перший успішний ривок.
Але масштабування кардинально змінює характер завдань. Компанія росте, а разом із нею зростає складність технологій, процесів і клієнтських очікувань.
І це нормально, що команда, яка була ідеальною на етапі стартапу, не завжди має компетенції для управління системним бізнесом.
Рішення тут – не руйнувати все, а добудовувати систему:
Важливо поєднати глобальну амбіцію бізнесу з прозорими й комфортними умовами для людей. Адже сильна команда – це не лише про крутий рекрутинг, це про середовище, у якому сильні люди хочуть залишатися, створювати інновації та бачити свій особистий капітал.
Коли ми говоримо про наймання висококласних спеціалістів, здається, що головна складність – знайти їх. Насправді набагато складніше – бути ментально готовим їх прийняти.
Бути готовим до того, що вони ставитимуть незручні запитання. Пропонуватимуть підходи, які руйнують ваші звичні шаблони. Підсвічуватимуть слабкі місця у процесах, вимагатимуть реальної автономії та коштуватимуть дорожче, ніж ви звикли платити. Але саме вони здатні здійснити той самий квантовий стрибок для бізнесу.
CEO не може й не повинен тримати на собі все. Його місія – не контролювати деталі, а збудувати життєздатну систему, де правильні люди ухвалюють сильні рішення на своїх місцях. Так, це вихід із зони комфорту. Доводиться приборкувати власне его та вчитися тотальної довіри. Але саме із цього починається справжня зрілість бізнесу.
Тому, якщо ваша компанія стоїть на порозі масштабування, питання має звучати не «Чи можу я дозволити собі найняти людей, сильніших за мене?». Правильне запитання: «Чи можу я дозволити собі цього не зробити?»