Японський шарм. Чому стали успішними Walkman, Slack, Liquid Death і покемони?
П’ять принципів створення культових продуктів від бізнесменів з Країни вранішнього сонця
Інноватори у всьому світі можуть скористатися з історій японського попкультурного успіху, які свідчать про те, що продукти нерідко стають успішними через усунення незручностей, а не завдяки додаванню характеристик. Такі винаходи, як плеєр Walkman, ігрова приставка Game Boy та емодзі, засновані на п’яти принципах: (1) зручність важливіша за технологічність; (2) реальне використання продуктів; (3) обмеження сприяють креативності; (4) задоволення довгострокових потреб; (5) поєднання даних та інтуїції.
Компанії, які розгадали ці принципи, починають надзвичайно швидко зростати – наприклад, Crocs, TikTok і Slack. Ключовий висновок, який зробили автори статті в Harvard Business Review, – користувачі віддають перевагу простоті, індивідуальності та корисності, а не технічним чи технологічним новаціям. Пропонуємо адаптований переклад тексту.
1979 року нікому не відомий інженер компанії Sony Козо Осоне показав зменшений програвач касет із навушниками, який дозволяв слухати музику де завгодно й не заважати оточенню. Ніхто не давав йому такого завдання. Колеги переконували Осоне в абсурдності його ідеї, бо покупці не ходитимуть в навушниках вулицями, а безпосередній керівник радив забути цю дурнувату ідею, адже ніхто не купуватиме магнітофон без функції запису.
Проте голова ради директорів Sony Акіо Моріта розпізнав потенціал винаходу. Розповідають, що Моріта, палкий шанувальник опери, завжди мріяв слухати улюблені арії протягом тривалих перельотів і, розглядаючи винахід Осоне, зробив ставку на те, що різні люди у світі розділяють його любов до музики.
Уроки створення Walkman актуальні й досі. Вони свідчать, що споживачі обирають зручність, а не характеристики, що розумні компанії вміють прислухатися до своїх користувачів, а підривна інновація може з’явитися, лише якщо не слідувати сталим правилам.
У західному світі інновації йдуть торованим шляхом: визначається ринкова можливість, розробляється найкраще рішення, наповнюється функціоналом і демонструється світу з максимально можливим апломбом. Це начебто логічно. Це підтверджено даними. І це пояснення, чому дорожні карти продуктів забиті функціями, які ніхто не просив і якими ніхто не користується.
Тим часом Японія останні 50 років переписує правила. Не за допомогою бездоганних технологій: якість звуку перших Walkman була поганенькою, а екран першого GameBoy – просто жахливим. І не за допомогою маркетингових інструментів – емодзі взагалі ніхто не просував, а мангу й аніме створювали для внутрішнього споживання. Однак ці речі продають у всьому світі, у надзвичайній кількості.
Але чому? Річ у тому, що японські винахідники виявили принципи, що безпосередньо впливають на психологічні установки протидії новому. І коли західний бізнес також послуговується цими принципами, він стає успішним.
Принцип 1. Зручність завжди перемагає технологічність
У 1989 році Sega, NEC та Atari боролися за ринкову нішу, додаючи своїм портативним гральним консолям надсучасні кольорові дисплеї та надпотужні процесори.
Інженер Гумпей Йокой обрав протилежний шлях, створюючи Game Boy для Nintendo. Дисплей був не новітній – монохромний LCD-екран. Процесор був останнього покоління, але не найновіший. За усіма розрахунками, розробка не мала перспектив. Натомість вона стала однією з найбільш продаваних гральних приставок в історії. Як так сталось?
Йокой назвав свій підхід «нестандартним мисленням із застарілими технологіями». Застарілий дисплей і повільний процесор Game Boy зменшили вартість пристрою до «доступної для дітей» і дозволили працювати понад 40 годин проти чотирьох годин – у конкурентів. Дуже важливо, що попри все на приставці можна було грати в популярні ігри: Super Mario Brothers, Legend of Zelda та згодом Pokemon.
Розробник спромігся зрозуміти наріжну ідею: користувачі не хочуть витвір мистецтва. Вони «наймають» продукт, щоб той спростив їхнє життя. За термінологією концепції Jobs to be Done, діти не бажали кращої гральної приставки – вони прагнули найцікавішої.
Це актуально не лише для Японії. Згадайте продукцію Crocs. Модні бренди проголошували смерть взуття з піни частіше, ніж ховали диско. Проте воно досі продається. Чому? Бо в Crocs зрозуміли те, до чого дійшли й у Nintendo: ніхто не переймається зовнішнім виглядом, якщо розв'язано реальну проблему – взуття, про яке ти не замислюєшся. Медпрацівники по всьому світу, батьки, а також власники собак о шостій годині ранку не обирають Crocs за вигляд. Вони обирають взуття, у яке можна «без рук» за секунду всунути ногу – і так само швидко та зручно зняти, коли буде потрібно.
Ключовий висновок: простота нерідко важить більше за характеристики. Доповнення, оновлення та численні «фішки», окрім іншого, створюють додаткове навантаження на ціну та збільшують виробничу складність. Бути технічно «гіршим» часто буває стратегічно краще.
Принцип 2. «Вулиця сама знайде застосування речам»
Коли науковий фантаст Вільям Гібсон написав речення «Вулиця сама знайде застосування речам», він мав на увазі технології в майбутню епоху кіберпанку. Проте він спромігся чітко описати історію Sony та її роботу над Walkman. Менеджмент вважав, що пристрій зацікавить виключно студентів, які пізно вночі готуються до іспитів. А от вулиці мали власну думку.
Містяни хотіли позбутися монотонності підземки. Бігуни прагнули музики під час пробіжок. Підлітки мріяли про власні музичні світи. У підсумку було продано 200 млн одиниць.
Так само склалася доля емодзі. Дизайнер Шігетака Куріта вигадав їх 1999 року як графічні дрібнички для послуги мобільного інтернету телеком-оператора DoCoMo. Проте підлітки дуже швидко почали наповнювати свої повідомлення цими елементами, зробивши їх популярнішими за власне послугу. Незабаром Apple та Google додали емодзі у свої сервіси. Те, що Куріта створив як елемент графічного мистецтва, несподівано стало мовою, що зростала найшвидше в історії людства.
Ця історія не про удачу. Вона про вміння слухати. Кожен продукт має потенціал, який не побачить творець. Однак лише той, хто достатньо скромний, щоб спостерігати за тим, як люди користуються його винаходом замість того, щоб нав’язувати їм патерни використання, здатен осягнути цей потенціал.
Це справедливо не лише для японського ринку. TikTok починався як віртуальна караоке-платформа, Musical.ly. Проте користувачі почали постити короткі відео про себе. Незабаром утворились і швидко стали популярними спільноти на кшталт FoodTok і BookTok, запалюючи нові зірки кулінарії та перетворюючи невідомих письменників на авторів бестселерів. Жоден із цих користувацьких сценаріїв не був описаний у дорожніх картах продукту.
Материнська компанія TikTok, ByteDance спромоглась уважно простежити за побажаннями користувачів, перебудувавши алгоритми довкола формату, який насправді сподобався. Результат – платформа вартістю $200 млрд побудована навколо речей, про які навіть не здогадувалися творці.
Ключовий висновок: користувачі проводять власні дослідження на користь творців продукту. Отримати ці результати можна, лише переборовши в собі імпульс захистити своє бачення та дозволивши користувачам «неправильно користуватися» продуктом.
Принцип 3. Цінуй силу обмежень
У 1985 році дизайнер компанії Nintendo Шігеру Міямото потребував героя для своєї нової гри Donkey Kong. Здавалося б, у чому проблема? У тому, що дизайнер мав графічний простір розміром 16 на 16 пікселів – настільки маленький, що складно навіть роздивитися в ньому деталі.
Міямото вирішив завдання шляхом віднімання. Кепка позбавила потреби малювати волосся. Вуса утворили характерне обличчя – тепер не треба малювати ніс і рот. Комбінезон дозволив просто відрізнити руки від тулуба. Кожне його дизайн-рішення дозволяло розв'язати проблему на рівні пікселів.
«Обмеження змушують нас бути винахідливими», каже Міямото. Вони дозволили йому створити одного з найупізнаваніших персонажів у сучасній історії на сітці ледь більшій за поштову марку.
Застосування цього принципу можна побачити на канонічному прикладі обмеження в 140 символів раннього Twitter. Це не було творче чи дизайнерське рішення. Це все, що лишалося після використання 20 символів для імені користувача при відправленні 160-символьного SMS. Розробники просто обіграли це обмеження, перетворивши його на цілу філософію онлайн-спілкування.
Цей принцип також дозволяє поглянути на стан справ з позиції споживача. Мережа супермаркетів Trader Joe’s зародилась у 60-х роках минулого століття в Каліфорнії. Потім на тому ж ринку з’явилася 7-Eleven. Нездатний конкурувати з гігантом, засновник Джо Коломб почав міркувати нестандартно. А якщо робити складний вибір серед багатьох схожих товарів замість покупця? Тоді асортимент із 50 000 товарів супермаркету перетворився на 4000 відібраних позицій. Це мислення «менше є більше» зробило з Trader Joe’s одну з найприбутковіших мереж Америки.
Ключовий висновок: обмеження є можливостями. Варто лише подивитися на них під правильним кутом, і вони перестають бути поміхами – вони стають рішенням.
Принцип 4. Створювати продукти для ринків, які ще не існують
Значні інновації не лише обслуговують ринки, що вже існують, – вони їх створюють. Але ринки, яких ще немає, не знайти в дослідженнях.
У 1967 році співак-аматор Шігеїчі Негіші мріяв почути свій голос з колонок. Він під'єднав бобінний магнітофон до мікрофона та мікшеру, поставив бобіну з інструментальною музикою, покликав рідних – і влаштував на кухні першу у світі караоке-вечірку.
Зрештою, ця апаратура для співу стане світовим феноменом. Але на початку вона сприймалась як дещо дивний пристрій для аматорів, які соромляться заспівати на публіці. Зрештою один власник бару вирішив платити офіціантам, які вмовлять відвідувача підійти та заспівати зі сцени. Що більше людей мали змогу відчути себе зіркою на час однієї пісні, то популярнішим ставав винахід – спочатку в Японії, потім і по світу.
Виклик відомий: інновації за визначенням створюють опір. Найбільшою проблемою інноваторів є зменшення кількості заперечень, щоб люди подолали свої сумніви.
На Заході також використовувався цей принцип. У 2009 році рекламіст Майк Цессаріо помітив дещо дивне: рокери на сцені пили воду з баночок «енергетику» Monster Energy. Спонсорські угоди змушували їх тримати в руках ці банки, але виконавцям був потрібен не кофеїн, а зволоження – тож вони тихцем змінювали наповнення. За вісім років Майк запустив бренд Liquid Death – питна вона в банках із рок-н-рольною стилістикою.
Дослідження ринку було б в цьому разі беззаперечним: «Вода безплатна. Твоє рішення не вирішує жодної проблеми».
Liquid Death довела протилежне, скориставшись інтуїцією там, де не впоралися дані. У межах концепції Jobs to be Done проблемою була не волога – питання було в ідентичності. Легкий напій у рокерському пакуванні сподобався багатьом: підліткам, які хотіли мати крутий вигляд, непитущим, які не хотіли виділятися на вечірці, і відвідувачам концертів, які не хотіли наступного дня мучитися похміллям.
У березні 2024 року вартість компанії сягнула $1,4 млрд.
Ключовий висновок: варто розрізняти задоволення потреб ринку та створення нового. Формування нового ринку вимагає розуміння реальних потреб споживачів – навіть якщо вони самі їх ще не усвідомили.
Принцип 5. Знати, чого насправді не кажуть дані
Ми живемо в часи безпрецедентного обсягу знань про споживачів: А/Б тестування, аналітика, опитування, поведінкові трекери. Проте це знання є палицею на два кінці. Воно здатне зруйнувати інновацію ще до її створення.
Дані чудово пораються з розумінням того, що споживачі думають про вже наявні речі. Але вони не здатні спрогнозувати думку споживачів про речі, що досі не існують. Як відомо, фокус-групи забракували мінівени, відеомагнітофон та iPhone.
Компанія Shueisha, що видає найпопулярніший у світі журнал про мангу, Shonen Jump, чудово розуміє цей парадокс. Щотижня вона опитує читачів на предмет їхніх улюблених коміксів. Ті, що набирають найменшу кількість голосів, знімаються з друку. Це – видавництво, засноване на даних.
Однак Shueisha, крім того, дозволяє ухвалювати фінальні рішення редакторам журналу – на основі досвіду, інстинкту чи просто «за відчуттями».
Приклад дієвості цього підходу – манга Dragon Ball від автора Акіра Торіяма. Продано 300 млн примірників, аніме принесло студії мільярди доларів, навколо манги створена справжня ігрова імперія, що є одним із найбільш впізнаваних символів Японії у світі. Проте 1984 року, коли манга дебютувала, опитування показали негативне ставлення читачів: ексцентричність і занадто спірні жарти не сподобались аудиторії. Дані казали: «скасувати». Редактор, Казухіко Торішіма, відчував протилежне.
Він повірив у потенціал Торіями та заохотив його вийти із зони комфорту. Той погодився і плавно переробив комедійну пригоду на історію про епічний турнір з бойових мистецтв. Читачі відповіли захоплено – і це триває досі.
Якби рішення ухвалювалося на основі даних, Dragon Ball не закінчив би свій перший сезон. Якби компанія Shueishа сліпо слідувала за результатами опитувань, вона б не просто позбулася франшизи – вона б втратила культурну імперію.
Схожі приклади є і в західному світі. У 2009 році ігрова компанія Стюарта Баттерфілда презентувала онлайн-гру Glitch, у яку ніхто не хотів грати. Але у процесі створення гри команда розробила месенджер для внутрішнього спілкування під назвою Slack. Баттерфілд зрозумів, що іншим компаніям такий інструмент може знадобитися. Проблема полягала у відсутності досвіду корпоративних продажів, а також у тому, що ринок месенджерів на той момент був переповненим.
Баттерфілд вирішив дослухатися до себе: якщо його команді сподобався Slack, то сподобається й іншим. У 2021 році компанія Salesforce придбала у Стюарта месенджер за $27,7 млрд – немалі гроші за інструмент, який у принципі особливо й не розробляли.
Ключовий висновок: використовувати дані для розуміння теперішнього та довіряти інтуїції щодо майбутнього. Дані кажуть, що є. Інтуїція – що може бути.
Популярність японських винаходів, що досі триває, свідчить про наявність ноу-хау, яким будь-хто може скористатися. Ці принципи навряд чи можна назвати виключно японськими, проте саме в Японії їх застосовували найбільш послідовно в різних галузях і протягом тривалого часу.
Наступного разу, коли ідея стопориться, не варто піддаватися спокусі збільшити кількість функцій. Кращі інновації не тиснуть, вони звільняють шлях. Творці трансформаційних японських продуктів не досягли б успіху великими розробками; вони зосередилися на скороченні шляху до серця споживача. Так думав і творець Walkman: достукайся до серця, і ти перепишеш правила. А от традиційне мислення зв’язує назавжди.
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
