Сфера організації подій є дуже залежною від людей. Від бізнесу, що працює в цьому напрямку, очікується максимальна залученість в процеси та потреби клієнта. Водночас час команди – ресурс не безкінечний, а процесів та нюансів вистачає, тож навантаження на працівників лягає чимале.
Чим масштабніше компанія, тим ця загрузка, відповідно, вища. І якщо ідеться про сотні заходів, які вона веде одночасно, то є ризик, що команда працюватиме на межі можливостей, якщо не на виснаження.
Як вибудувати систему, щоб робота працівників у сфері організації подій не перетворилась на героїзм та не втрачала у якості, а в ідеалі – бізнес міг би ще й масштабуватися? На це запитання Mind відповіла Наталія Дубова, CEO та керуюча партнерка компанії New Standard Of Business Meetings (NSBM).
Один менеджер у нашій компанії може вести до сотні заходів на місяць. І не завдяки тому, що він працює на межі можливостей, а тому, що кожен його крок – від заявки до закриття проєкту – вбудований у систему, яка не залежить від героїзму окремої людини.
Коли на піку сезону в нас одночасно відбувається до 70 заходів по всій Україні, саме ця система вирішує все. Як вибудувати таку системну команду – розповідаю далі.
Спочатку потрібно чітко зрозуміти, яку цінність компанія надає клієнту: що саме він купує і чому купує саме у вас. Тільки під цю цінність вибудовуються ключові процеси. І лише після того, як процеси визначені, під них підбираються люди та ролі – з чіткими функціями, залежностями одне від одного за і зрозумілими зв'язками.
Наприклад, процеси в нас вибудовані не навколо одного заходу, а навколо довгострокового супроводу клієнта: від тендеру і due diligence – до типового запиту, який ми вже можемо закрити за відпрацьованим шаблоном, не узгоджуючи щоразу все з нуля.
Найчастіша помилка – робити навпаки: спочатку набирати людей, потім продавати й організовувати, і лише згодом намагатися вибудувати процес навколо вже існуючої команди. Це працює, поки бізнес малий. Але щойно кількість заходів починає рахуватись десятками на день, без чіткої послідовності – цінність, потім процес, потім люди – система просто не витримає масштабу.
Усе, що описано далі, – це те, як саме ця послідовність виглядає в нас на практиці.
Коли я говорю про те, що у нас все працює як «виробнича лінія», дехто може подумати, що ми працюємо механічно, «без душі». Але це не так. У нас просто є чітка сегментація за форматами та продуктами. Саме вона показує, скільки часу і людей потрібно на кожен тип заходу.
Важливо розуміти: конвеєр в даному випадку – це не розбиття одного заходу на етапи, які проходять через різних людей по черзі. Навпаки, кожен формат – свій «потік», який від заявки до закриття веде один і той самий спеціаліст.
Менеджер, який спеціалізується на круглих столах, проводить десятки таких заходів поспіль, а не долучається лише до одного етапу чужого проєкту. Саме ця вузька спеціалізація на форматі, а не на функції всередині заходу, і дає ефект конвеєра. Людина відпрацьовує один і той самий тип задачі настільки, що кожен наступний захід забирає менше часу й рішень «з нуля».
Наприклад, ми знаємо, що на організацію круглого столу потрібно не більше 5 годин, а один менеджер у нормальному режимі має вести 60-100 таких заходів на місяць. Але ці 5 годин – не безперервна робота над одним заходом, а сумарний час активних дій за весь цикл: погодження дати й формату, бронювання, комунікація з постачальниками, підготовка документів. Між цими діями є природні паузи – очікування відповіді від клієнта чи підрядника, – і саме в них менеджер паралельно веде інші заходи, які перебувають на своїх етапах.
При цьому сам процес – заявка, бриф, комерційна пропозиція, бюджетування, авторизація, реалізація, закриття проєкту та фінансове звірення – залишається однаковим незалежно від масштабу. Менеджер, який веде круглий стіл із двома постачальниками, проходить ті самі етапи, що й той, хто організовує захід із сорока постачальниками. Змінюється лише кількість складових, а не логіка роботи. Саме ця незмінність процесу – і є той фундамент, на якому тримається вся система.
За більш ніж 20 років в цьому бізнесі та 15 років в управлінні я зробила висновок, що стандартизувати варто все, що повторюється: типові запити, вибір постачальника в межах затверджених рамок, бюджети, комерційні пропозиції, фінансові документи. Це саме та зона, куди сьогодні можна й потрібно підключати штучний інтелект – рутинні, однакові за логікою дії.
А от кастомізований підхід – великі заходи зі стратегічною ціллю клієнта, індивідуальні запити, творча складова – залишається зоною, де рішення приймається окремо під кожен кейс.
Ми проводимо межу наступним чином: якщо дію можна повторити без втрати сенсу – ми її автоматизовуємо. Якщо рішення потребує кастомізації – воно залишається під ручним контролем.
Наприклад, вибір локації чи кейтерингу для типового заходу, підготовка стандартної комерційної пропозиції за шаблоном чи узгодження бюджету в межах затвердженого ліміту – це те, що ми автоматизували та звели до чіткого алгоритму. А от розробка концепції великої конференції з нуля під конкретну бізнес-задачу клієнта чи індивідуальний сценарій заходу – це завжди залишається за людиною і не підлягає стандартизації.
Я вважаю, цей підхід можна застосувати і в інших сферах – не тільки в індустрії організації подій.
Кістяком нашої компанії з організації подій є ключові процеси: залучення клієнта й участь у тендерах, підписання контрактів і due diligence, безпосередньо управління проєктом, закриття проєкту та фінансова звітність. Під кожен із цих процесів у нас є база знань з чеклістами та шаблонами – презентацій, кошторисів, комерційних пропозицій, листів. Новий співробітник знайомиться з нею ще на онбордингу: він має розуміти не тільки що робити, а й чому система влаштована саме так.
На кожному етапі проєкту є точки контролю. Коли вони дотримуються, процес легше відстежувати, і саме це, а не постійний зворотний зв'язок після кожного окремого заходу, дозволяє тримати якість на масштабі в сотні подій щомісяця.
Що цікаво, фідбек ми збираємо не після кожного заходу, а періодично опитуємо клієнтів, з якими працюємо роками.
Щодо IT tools, ми пробували майже все: Basecamp, Notion, Trello – типові інструменти управління проєктами, розраховані на команди, що ведуть обмежену кількість проєктів у часі. Але при нашій кількості одночасних заходів вони просто не витримували навантаження. Тому зрештою ми зрозуміли, що нам потрібне повноцінне ERP-рішення, побудоване індивідуально під наші процеси.
На сьогодні готового рішення на ринку під такий обсяг і різноманіття форматів ми так і не знайшли, тому продовжуємо вести операційку на комбінації внутрішньої бази знань та узгоджених шаблонів і чеклістів – це наразі наш робочий, хоч і не ідеальний, варіант, поки власне ERP-рішення не буде готове.
Хоч я й постійно наголошую на важливості системності у роботі бізнесу з організації подій та системної команди, насправді наша сфера залишається дуже залежною від людей.
Систему можна і потрібно вибудовувати навколо бронювань, замовлень, документообігу. Але відчуття безпеки й комфорту клієнту завжди дає людина, а не платформа. Тому робота з людьми в нашій сфері має бути на першому місці.
Це стосується і мотивації, і профілактики вигорання. Зокрема, замість того, щоб боротися з вигоранням постфактум, варто працювати на випередження. Наприклад, у нас топменеджери постійно й відкрито спілкуються з менеджерами про навантаження, самопочуття і те, чи потрібна пауза. Людина в будь-який момент може сказати керівнику, що їй важко, – і питання вирішується швидко, до того, як вона взагалі підійде до межі вигорання.
Та загалом саме система і рятує людей в моменти високого навантаження. Коли процеси, ролі й точки контролю визначені заздалегідь, менеджеру не доводиться щоразу героїчно закривати прогалини власними силами. І саме завдяки системі одна людина в нашій команді може вести до сотні заходів на місяць.
Для мене системне управління починається з розуміння цінності, яку ми створюємо для клієнта. Далі ця цінність перекладається в зрозумілі процеси, ролі, відповідальність і точки контролю. І вже навколо цієї системи формується команда, яка може стабільно давати результат без постійного ручного управління.
Саме за такою логікою ми свого часу вибудували роботу компанії. Вона особливо добре працює там, де багато повторюваних процесів, але насправді її можна застосувати майже до будь-якого бізнесу.