Гібридний шеф: як керувати командою по обидва боки монітора
І домовлятися з усіма, коли частина співробітників – усе ще на «віддаленій» роботі
Стрімкі зміни умов життя та роботи, спровоковані пандемією, виявилися дещо більш постійними, ніж усі ми могли очікувати. Навіть поступове поліпшення епідеміологічної обстановки, підкріплене надією на ефект від масової вакцинації, залишає купу запитань стосовно організації праці. Особливо гостро ці питання постають перед великими компаніями. І на перший план виходять реалії гібридного менеджменту – нової управлінської практики, що дозволяє поєднувати онлайн- та офлайн-формати роботи.
Кожен бізнес по-своєму намагається впоратися з подібним викликом, напрацьовуючи власний досвід і транслюючи його колегам по ринку. Однак у будь-якому разі найвищий «градус» відповідальності за правильну відбудову всіх процесів лягає на керівника. Яким йому бути, щоби діяльність компанії зберегла єдиний курс, а не розсипалася на віртуальні «молекули»? Усе тримати під контролем чи відпустити ситуацію, дозволивши своїй команді самостійно регулювати шкалу пріоритетів? Як вчиняти з новачками – привчати їх одразу до «віддаленого» режиму або спочатку потренувати на командну роботу в офісі? Взагалі який він – лідер у новій бізнес-реальності? Спільнота професіоналів з управління змінами ACMP Ukraine проаналізувала досвід своїх резидентів і – у рамках циклу публікацій про гібридний менеджмент – пропонує бачення того, якими навичками має володіти топменеджер, аби зберегти команду в умовах гібридного офісу.
Головні виклики
Не для всіх компаній «гібридний» режим став надмірною несподіванкою. Деякі – особливо представники IT-сфери – до весни 2020 року вже мали уявлення про роботу в суміщених командах із гнучким графіком. І перехід до такого формату як основного лише прискорив ті трансформаційні процеси, що вимальовувалися роком-двома раніше.
«Ми почали експерименти з гібридним офісом і гібридним управлінням у перші дні пандемії. Були до цього готові, адже більшість процесів у нас від самого початку були побудовані в хмарі. З 2018 року ми вже тестували цей формат, але повністю перейшли на онлайн-роботу 2020 року. Цьогоріч з липня повернулися до гібридного формату як до найбільш підходящого для нашої команди і завдань», – розповідає Олександр Жаріков, співзасновник і головний виконавчий директор Платформи відкритих інновацій Reactor.ua.
При цьому одним з основних для керівника в такій ситуації стає питання інструментарію. Як доносити до команди свої плани і рішення? Як отримувати зворотний зв'язок? Як контролювати результати спільної роботи? Здавалося б, для високотехнологічних компаній це простіше простого. На початку – так. Але потім виникають серйозніші операційні завдання: контроль продуктивності проєктних команд, управління командами з погляду побудови, онбординг, навчання, управління офісним фондом та інші.
Наприклад, взяти навчання, де проблема залученості учасників онлайн-сесій до співпраці найбільш очевидна. За результатами аналізу такої залученості ми виявили, що проблема не лише в страхах камери (проблема чорних вікон), а й у колись популярному мультитаскінгу. Переконати учасників курсу зосередитися на самому тренінгу й не відволікатися на листування, чати, інші супутні задачі, виявилося тим ще викликом», – розповідає Анна Компанець, лідер з організаційних змін компанії SoftServe.
Як подолати бар'єр
Дистанційна робота – неабиякий виклик для лідера компанії, особливо коли цей лідер схильний до авторитаризму. Такому керівникові потрібно все тримати під контролем – бачити співробітника, спостерігати, як він працює і що він робить протягом дня. Карантин став справжнім випробуванням для таких топів – і мимоволі підштовхнув їх до перегляду управлінської моделі, вважає Олександр Жаріков.
За нових умов на перший план виходить емоційний інтелект топменеджера, впевнена директор департаменту підтримки бізнесу компанії «Метінвест» Юлія Ряховська. «Уміння знайти підхід до різних людей, працювати в команді, багатомовність і мультикультурність, здатність до творчості, креативність, системне мислення, вміння керувати проєктами та процесами, швидко ухвалювати рішення, реагувати на зміни, бережливе ставлення до природних ресурсів, екологічне мислення – ось геть не повний перелік компетенцій, на яких кожен із нас уже сьогодні має акцентуватись і які – поліпшувати», – перераховує вона.
Керівникові, команда якого переходить на гібридний формат роботи, важливо усвідомити свої страхи: які ризики він бачить, з якими особистісними рисами співробітників вони пов'язані, як давно оцінювалася мотивація команди і як на неї впливають нові умови роботи. «Основне запитання – запитання до самого себе: «Що мені необхідно зробити, аби навчитися довіряти?», – вважає Світлана Немиря, керівник напряму з управління талантами IDS Borjomi International.
А от співробітникам за гібридного формату роботи почасти не вистачає розуміння, куди рухається компанія. «Вести за собою та роз'яснювати – прерогатива лідера організації. У цьому йому не обійтися без прокачаних комунікаційних компетенцій. Залишитися «поза кадром» і обмежитися лише регулярними і-мейлами (які ще й напишуть піарники) – високоризикова стратегія, що потенційно тягне за собою опір змінам, низький рівень залученості та – як наслдіок – часті звільнення», – наголошує Валерія Селезньова, консультант зі стратегічних комунікацій.
«У нашій компанії ми майже не використовуємо поняття «керівник». У нас із певного рівня – всі лідери, тобто виконують лідерську функцію. У середовищі ІТ-компаній домінують демократичні та волелюбні підходи в менеджменті, що насправді стало нам у пригоді під час швидких змін. Але делегування має бути підкріплене прозорістю того, що ти робиш – йдеться про двосторонню довіру: менеджменту компанії – до лідерів, лідерів – до команд, і навпаки. Лідери все більше стають people-менеджерами, коучами, – інакше втримати команду по той бік монітора неможливо», – впевнена Анна Компанець.
Розмивання кордонів «начальник – підлеглий» і посилення демократії всередині команд у нових умовах – фішка не лише ІТ-сектору. Такий підхід органічно влився в процеси більшості креативних та інноваційних бізнесів. «Ми практично повністю усунули з робочого процесу управлінську вертикаль, перевівши її в горизонтальну площину. Засновники від самого початку взяли на себе роль «тренерів, що грають». А тому орієнтуються на роль лідерів-менторів, заохочуючи свободу, проактивність і критичне мислення кожного окремо й робочих груп», – ділиться досвідом СЕО Reactor.ua.
На що спиратися
Олександр Жаріков каже, що за майже півтора року, які минули від старту різких змін, вдалося напрацювати чотири основні принципи гібридного управління.
Довіра. Керівник не бачить, що робить працівник, як він виконує поставлене завдання в періоді часу. Але довіра з боку шефа формує додаткову відповідальність у співробітників і дає їм можливість самим управляти своїм робочим часом і щоденною завантаженістю, з огляду на поставлені дедлайни і пріоритети.
«Це досить складно і стресово, особливо спочатку. Керівник змушений геть під іншим кутом оцінювати співробітників, сподіваючись на їхні якості, які в офлайн-режимі були не особливо важливі», – уточнює СЕО Reactor.ua.
Відповідальність. Якщо довіра цілком може стати «ахіллесовою п'ятою» для керівників, то відповідальність – виклик для співробітника. Адже він може в будь-який момент робити свої справи, важливо лише, щоб робота була виконана вчасно. А як і коли він її робитиме – вже ніхто не контролює. Це може серйозно розхолодити людей і змінити їхнє ставлення до роботи. Отже цей чинник також доводиться враховувати.
Продуктивність. Співробітники, які дійсно продуктивні, залишаються тими самими і під час роботи з дому. Більшість людей побачили, що немає сенсу витрачати години життя на дорогу, якщо той же обсяг завдань можна виконати і вдома, заощадивши час для особистих справ. Ті ж, кого необхідно було постійно контролювати та мотивувати до продуктивності, насправді виявляються не такими вже й хорошими працівниками. Дистанційна робота просто це більш наочно показала.
«Ми переконалися в тому, що довіра та відповідальність взаємопов'язані. Чим більше ми довіряємо співробітникам, чим ширші їхні повноваження і складніші завдання, тим відповідальніше вони до них ставляться, тим вищою є результативність і тим більша їхня мотивація», – говорить Олександр Жаріков.
Комунікація. У гібридному форматі вона відіграє ключову роль. Керівнику дуже важливо завжди бути на зв'язку з командою. Адже співробітник на «дистанційці» не може прийти q особисто обговорити ті чи інші аспекти. Крім того, потрібно синхронізуватися щодо виконання завдань, обговорювати їх у процесі виконання та розуміти, що напрямок висхідного руху збережено.
Як вибудувати комунікацію
При формуванні комунікаційної стратегії в гібридних командах найголовніше – врахувати інтереси всіх учасників і надати їм однаково зручний майданчик для спілкування.
«Внутрішні комунікації при гібридному форматі роботи мають менший набір інструментів, ніж при офлайні. «Збори» необхідно проводити на єдиному майданчику, адже хтось працює з офісу, хтось із дому – і для обох категорій співробітників доступ до інформації має бути рівноцінним. Тому онлайн для масштабних «зустрічей», на яких присутній весь колектив, залишається переважним форматом», – наголошує Валерія Селезенева.
За її словами, в арсеналі внутрішніх комунікацій повинні «закріпитися» онлайн-відеочати («постав запитання шефу») або записані відеозвернення. «Це ресурсні формати, які вимагають не лише якісної технічної реалізації, а й уміння працювати з камерою, й інвестицій часу від лідера організації. І якщо раніше такі інструменти належали швидше до категорії nice to have, то в гібридному форматі стали новою нормою», – впевнена Валерія Селезенева.
У компанії SoftServe у зв'язку з цим кардинально переглянули і підходи до навчання, запровадивши мікролернінги (короткі відеозаписи), скоротивши теоретичну частину навчання в онлайн і збільшивши практичну. «Зміни найбільш відчутні для тренерів, яким очевидно неможливо нині тримати зоровий контакт з аудиторією, використовувати ту мову тіла та жестів, до якої вони звикли, викладаючи живі тренінги», – ділиться Анна Компанець.
Керівники Платформи відкритих інновацій Reactor.ua для комунікації з командою використовують окремі групи в Telegram, у яких проводять обговорення проєктів і завдань. «Месенджери дають високий рівень залученості і швидкий відгук як від співробітників, так і від керівників. Двічі на тиждень ми проводимо синхронізаційні онлайн-канбани, де голосом промовляємо статуси завдань, обговорюємо проблеми та складнощі, коригуємо проєкти. Оскільки всі ми онлайн, то в разі потреби можемо організувати додатковий дзвінок протягом лічених хвилин», – розповідає Олександр Жаріков.
«Люди хочуть дізнаватися про зміни безпосередньо від лідера організації. Тому регулярність і вища частотність комунікацій – ось що вимагається від топменеджера в гібридному форматі роботи. Важливими компонентами успішної комунікації (як і в офлайн-форматі) залишаються змістова наповненість і вміння пояснювати складне простою мовою», – уточнює Валерія Селезенева.
При цьому всім важливо розвивати емпатію, емоційний рівень і корпоративну культуру. «Нових співробітників ми вводимо в курс справ у режимі офлайн незалежно від формату їхньої роботи в подальшому. Один-два рази на тиждень зустрічаємося в офісі. Для нас офіс став місцем зустрічей і проведення офлайн-переговорів з клієнтами та підрядниками», – ділиться СЕО Reactor.ua.
Новий рівень лідерства вимагає нових навичок: виявлення впливу змін на членів своїх команд, робота з опором, різні варіанти заохочення, відкриті та спрямовані комунікації, забезпечення потреб розвитку, розуміння готовності своїх команд до тих чи інших організаційних змін. «Критичність таких навичок ми усвідомили для всіх рівнів лідерів саме під час пандемії, тому наразі базовий тренінг з управління організаційними змінами включили майже в усі навчальні програми для лідерів різних рівнів. І ці знання вже дають свої плоди», – резюмує Анна Компанець.
[INSERT_BLOCK_PROMO_REACTOR]