Кінець епохи «чорних вікон»: як поєднувати онлайн та офлайн в одній компанії
Теорія і практика гібридного менеджменту в українському бізнесі
З урахуванням того досвіду, якого людство набуло за період пандемії, змінився і підхід до управління та лідерства в компаніях. На перший план виходить гібридний менеджмент – нова управлінська практика, що дозволяє вдало поєднувати роботу онлайнової та офлайнової частин колективу. Лідери, як і раніше, мусять мати розуміння візії, стратегії та реалізації мети. Але тепер ще потрібні емоційний інтелект і стійкість, щоб керувати гібридними командами з дуже різними потребами, стилями роботи, особистими ситуаціями. Головне завдання – створити колаборацію, вільну від почуття забутості, недооціненності, а також – мінімізувати падіння продуктивності в період змін.
Спільнота професіоналів з управління змінами ACMP Ukraine приділяє особливу увагу цій проблемі. Учасники спільноти – менеджери змін – на практиці усвідомлено впроваджують гібридний менеджмент в управління змінами великих українських компаній. Сьогодні вони розповідають, як саме це відбувається, які технології задіюються та які уроки з усього цього вдається отримати.
Час швидких змін
Вимушений перехід на віддалений формат роботи на початку минулого року спонукав більшість бізнесів до ревізії: які з процесів цілком придатні для онлайну, а яким необхідне регулярне підживлення у вигляді особистих зустрічей. Цілком природно, що першим «кандидатом» на виведення в онлайн стала рутина – звіти, документування, фінансовий облік тощо.
Відповідно, прискорилася автоматизація цих повсякденних завдань. Отже, цифровий ривок перестав бути чимось абстрактним, запланованим у п'ятирічному горизонті, але мало здійсненним тут і зараз. Зміни довелося впроваджувати швидко й точно.
«Нові навички дозволяють нам не лише йти в ногу з часом, а й не опинятися за бортом сучасного світу, який дуже стрімко розвивається під впливом Індустрії 4.0, де матеріальний світ з'єднується з віртуальним, де автоматизація та роботизація не є чимось новим – машини виконують уже багато завдань, які раніше виконувала людина», – говорить директор департаменту підтримки бізнесу компанії «Метінвест» Юлія Ряховська.
Хто за що відповідає
У «Метінвесті» вважають, що важливо не лише змінювати методи організації робочого процесу, з огляду на специфіку функціоналу кожного співробітника, а й надавати інструменти гібридного менеджменту, які допоможуть навчити персонал ефективно працювати в різних форматах.
Це підтверджує й Аліна Ткаченко, член Міжнародної Асоціації фахівців з управління змінами (АСМР). За її словами, гібридний менеджмент містить у собі здатність не лише «диригувати» зум-мітингами, а й мислити широко, виходити за межі звичних шаблонів, бачити велике в дрібницях і відмовлятися від звичного, якщо його вплив на кінцеву велику мету є мінімальним.
«У багатьох компаніях практично всі зустрічі сьогодні проходять онлайн, і це вибір співробітника – бути чи не бути присутнім в офісі, та з якої причини. Надання права вибору – це завжди про довіру. Чим більше починаєш довіряти людям, тим більше проявляється готовність взяти на себе відповідальність. Це стало очевидним у процесі року такої роботи», – каже Аліна Ткаченко.
Зміну форматів у «Метінвесті» почали з того, що розробили онлайн-курс «Організація віддаленої роботи та управління дистанційними командами». Він вчить співробітників, як організувати робочий процес у новій реальності, забезпечити емоційну стабільність і фізичне здоров'я при роботі в новому форматі, комунікувати з командами, ефективно керувати, а також правилам охорони праці, промислової та інформаційної безпеки.
Також у компанії є програма навчальних онлайн-курсів, які розвивають компетенції, необхідні при віддаленій роботі: самоменеджмент, комунікативні навички, побудова мережі контактів, гнучкість, робота з новими технологіями.
«Метінвест» став першою компанією в гірничо-металургійному комплексі України, яка перевела співробітників на гібридний формат роботи. І разом з іншими найбільшими роботодавцями країни ми ініціювали розвиток законодавства, що підтримує такий варіант працевлаштування», – розповідає Юлія Ряховська.
На думку Олени Дяченко, Lizard Soft Chief Consulting Officer, ACMP Marketing & Communications Officer, завдання «номер один» сьогодні – забезпечити співробітникам оптимальні комфортні умови роботи в новому гібридному середовищі взаємодії. «Пандемія зробила нас більш стійкими і гнучкими одночасно. Але разом із цим оголила й частку інфантилізму в кожному з нас. Проблема чорного зум-вікна – сьогоднішній бич не лише пересічних співробітників, а й менеджменту. І не тільки середньої ланки», – наголошує вона.
Контроль vs участь
Менеджмент у зв'язку з переходом на дистанційну роботу вимагає, здавалося б, прямо протилежних дій – постійної віртуальної присутності в житті команди та чітко вивіреного меседжу, щоб не перевантажити співробітників надмірним потоком інформації.
З одного боку, потрібно уважніше ставлення до планування з урахуванням кризових комунікацій, а з іншого – варто залишати простір і для спонтанних взаємодій, бесід із відкритою темою, інтересу до приватного життя персоналу.
«У гібридному підході іноді спрацьовують парадоксальні речі. Наприклад, у компанії відбувся перехід із звичних кількісних показників ефективності на якісні. Здавалося б, як жити без плану продажів? Як оцінити внесок співробітника за палаючими очима та креативними проєктами, яких ніхто раніше не робив? Але фактично вийшло, що переключення уваги на якість залученості підтягнуло цифри, продажі зросли», – розповідає Аліна Ткаченко.
Межа між тим, щоб урахувати думки людей і зберегти ефективність процесів, вкрай крихка. «Мало запитати і віддати рішення на відкуп співробітникам. Багато хто донині не визначився, який варіант гібридної роботи їм підходить – онлайн, офлайн або мікс. Багато хто не зміг повністю освоїтися з тим, що зрозумілі рутинні процеси стрімко отримали цифрову форму, і з ними потрібно вчитися працювати заново», – зазначає Олена Дяченко.
На думку Юлії Ряховської, якщо на вході надати співробітникам структуровану інформацію про зміни та задати «правила гри», то на виході матимемо ефективну, згуртовану екосистему, яка міститиме різні формати. Основа такої системи – безпечні умови роботи в офісі та поза ним, стабільна підтримка й можливість навчатися.
«Наприклад, у «Метінвесті» ми впровадили ІТ-інструменти, що дозволяють співробітникам синхронно працювати в гібридних форматах і розподілити завдання, які можна виконувати онлайн.
Серед них:
- система електронного документообігу, у якій узгоджуються всі розпорядчі документи компанії;
- база знань «Інсайт» – майданчик, де можна обмінюватися досвідом, отримувати важливу інформацію або експертні рекомендації щодо вирішення найрізноманітніших завдань у сфері виробництва, продажу, технологій та інших напрямів; вона функціонує як у самій компанії, так і на підприємствах (понад 7000 користувачів);
- інструменти для діджиталізаціі операційних завдань – MS Teams «Tasks», бронювання гнучких робочих місць – MS Teams «Зміни», система обліку робочого часу та продуктивності – Yaware.TimeTracker;
- чатбот Metinvest Info для поінформування співробітників, де б вони не перебували.
Хто він – «гібридний» менеджер?
Член АСМР Юлія Мельник вважає, що основне завдання керівника за нових умов – зробити так, щоби кожен співробітник зміг зрозуміти і прийняти суть пропонованого формату роботи, побачити вигоди такого підходу й усвідомити його можливі недоліки. Для цього, за її словами, потрібно зробити три основні етапи.
Перший – оцінити прозорість і зрозумілість алгоритму роботи і доступу до ресурсів у режимі онлайн, наявність і доступність IT Help Desk для екстреної допомоги співробітникам.
Другий – разом із співробітниками розробити оптимальний графік і співвідношення активностей:
наприклад, 50/50 онлайн та офлайн, тобто 20 годин в офісі + 20 годин онлайн на тиждень. Обов'язково залучіть до робочої групи представників від кожного підрозділу – співробітники мають розуміти, що їх чують і враховують їхні побажання. Такий підхід дозволить підвищити лояльність персоналу до змін.
Третій крок – візуалізація вигод і недоліків роботи в гібридному режимі. Керівництво мусить вирішити і чітко сформулювати свою позицію щодо нового режиму роботи. Формат таких візуалізацій залежатиме від культури конкретної компанії та рівня посади – десь більше «заходять» презентації, десь відео, десь інформаційний плакат тощо.
«За таких умов керівник мусить розвивати в собі гіперчуйність і прогностичні якості, вміти змоделювати і запропонувати варіанти, щоб допомогти співробітникові вибрати комфортний йому спосіб роботи, при цьому зберегти за собою можливість контролювати і підтримувати ефективність процесів», – каже Олена Дяченко.
Другий критерій керівника в умовах гібридності, за її словами, – бути осередком і транслятором командності.
«Онлайн забрав у нас найважливішу складову базових людських потреб – соціалізацію. Ті, здавалося б, незначні елементи неформальної взаємодії в курилках, на кухні, корпоративах створювали важливий потік вербальної та невербальної комунікації, який практично неможливо відтворити онлайн», – наголошує вона.
І додає: дуже просто роздавати завдання в піжамі, із хвостиком або триденною неголеністю, сховавшись за горезвісним «чорним» зум-вікном. «Але ж з іншого його боку люди, і їм, як ніколи, потрібен керівник, його залучення та людяність, потрібна команда й підтримка колег», – впевнена Олена Дяченко.
«Давайте також не забувати про складнощі онбордингу нових співробітників. Нові реалії вимагають перегляду підходів до загального процесу адаптації, – нагадує Юлія Ряховська. – Новачкові потрібно звикнути до компанії, а компанії – зробити все можливе, щоб співробітник влився в нову команду».
Наприклад, у «Метінвесті» при найманні нового співробітника обов'язковою є робота в офісі не менше трьох місяців, незалежно від майбутнього формату роботи (повністю або частково дистанційно). Перші три місяці роботи в новачків досить насичені – потрібно звикнути до колег, налагодити зв'язки всередині організації, прийняти й освоїти корпоративні правила та цінності, перестати відчувати стрес через зміну роботи і нових людей поруч.
«Навіть у такій звичній до онлайну сфері, як ІТ, ми у своїй команді відчули потребу в живій взаємодії та негативний вплив її відсутності на ефективність і залученість. Так, зміни стали нашою реальністю. Нам всім треба вчитися жити і взаємодіяти по-новому. Не просто по-новому, а поєднувати те, що було раніше, з тим, що є зараз», – ділиться досвідом Олена Дяченко.
За її словами, гібридний менеджмент має стати не тільки спонсором і каталізатором змін, а і їх агентом – тобто драйвером зсередини. «Для початку спробуйте просто відкрити «чорне вікно» і поговорити зі своїми колегами», – резюмує вона.
Платформа REACTOR.UA – ваш провідник у світ інновацій.
Ми знаємо, як втілити інновації з урахуванням кращих практик та в стислі терміни.
Розпочніть зміни вже зараз!
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
