Останні кілька років минули в Україні та світі під знаком концентрованих кризових подій рівня «раз на покоління» чи навіть «раз на століття» – політичних, економічних, безпекових і навіть екологічних. Звісно, це не могло не вплинути на робочу частину життя кожного працевлаштованого землянина: те, що протягом тривалого часу було повсякденною нормою, виявилося непотрібним чи принаймні спірним. Погана новина: ми лише на початку трансформації глобального ринку праці.
Але є і гарна – ситуацією цілком можна скористатися. Треба лише поставити слушні запитання і дати на них вдумливі відповіді. Наприклад, куди ми йдемо? Чого очікувати від майбутнього і як до нього приготуватись? Цифровізація та штучний інтелект: плюси, мінуси, підводні каміння? Що буде, якщо перейти на віддалену чи змішану роботу? Благополуччя працівників: важливе чи можна «забити»? Мілленіали та бумери – це взагалі хто та що з ними робити?
Якщо намагатися відповісти на кожне із цих запитань (а перелік далекий від принаймні середнього), можна втратити сон. І сил на цю діяльність не вистачить, їх і так небагато. Компанії думали, що пандемія – це виклик і пік кризи, після якого буде спад чи хоча б плато. Виявилося, то був лише початок.
Щоб керівники лишилися при здоровому глузді, у Гарвардській бізнес-школі спробували спростити завдання. Після низки проведених академічних досліджень, роботи консультантами та проблемних інтерв’ю з директорами компаній по всьому світу, Дженніфер Грінвіль і Лаура Емпсон звели всю невизначеність до трьох питань: майбутнє працівників (які починають усе частіше замислюватись над реальним місцем роботи в їхньому житті та вимагати більшого від своїх компаній); майбутнє робочих місць (на які тиснуть гнучкі та віддалені формати роботи, цифровий світ та автоматизація); майбутнє самої зайнятості (що змінюється під впливом постійних криз – від пандемій до війни). Інакше кажучи: хто, що та чому.
Ці питання є дуже взаємозалежними, що має бентежити менеджерів, які не знають, з якого боку підійти до їхнього розбору. Аналіз зв’язків між елементами, відверто кажучи, не дозволить чітко спрогнозувати майбутнє, проте допоможе підготуватися до нього. Тож треба по черзі розібратися з кожним питанням.
Самоаналіз, спричинений пандемією, та карколомний досвід ізоляції під час локдаунів змусив багатьох замислитися на місцем роботи в їхньому житті. Люди почали задаватися питаннями про те, що насправді від них вимагають їхні компанії, і міркувати, чи варті ці компанії їхньої прихильності та відданості. З іншого боку, працівники почали вимагати права на самовираження на робочому місці, через що їхні керівники мають приділяти більше уваги аспектам, що раніше були «не на часі»: а саме питанням статі, раси, релігії та сексуальної орієнтації.
Проте не варто захоплюватися розв’язанням особистих проблем працівників – можна втратити ширшу картину. Потреби та сумніви, що з’явились у працівників, походять із більших проблем: поточної глобальної соціально-економічної ситуації та усталених норм щодо того, що означає належність до організації і що таке «гарна робота».
Тож усі роздуми на тему майбутнього працівників мають базуватися на цьому еволюційному розвитку: не треба кидатися вирішувати кожне окреме питання, адже справжній запит має фундаментальну природу. Тож і вирішувати його треба на рівні політик і норм усієї компанії.
Змішаний, віддалений та гнучкий формати роботи більше нікуди не подінуться. Навіть попри всі намагання компаній, кількість віддалених працівників у чотири-п’ять разів вища, ніж до пандемії. Нові практики значно впливають на те, як люди працюють, де вони це роблять і коли, – з наразі не цілком зрозумілими наслідками.
Лідери відчувають потребу створити та впровадити «стандартизовані політики» задля здобуття хоча б якоїсь впевненості в непевні часи двозначності. Однак у поточному незрозумілому та швидкоплинному контексті будь-яка впевненість у тому, що хтось точно знає, у якому саме форматі треба працювати, є чимось ілюзорним і тимчасовим.
Якщо цього здається недостатньо, згадаймо про диджиталізацію. Вона стрімко змінює взаємодію людей із технологіями, впливаючи на наші завдання, наші ролі й організаційні норми. До середини 2030-х років приблизно 30% робочих завдань будуть автоматизовані, а розвиток ШІ наближає майбутнє з раніше не баченою швидкістю. Як керівникам створювати робоче середовище та вимоги до працівників у світі, який постійно змінюється внаслідок технологічного прогресу?
Бізнес стикається з рекордною кількістю надзвичайно широкого спектру викликів, які доводиться долати. Серед них – війни, старіння населення, порушення логістичних ланцюгів, торгівельні війни, нова енергетична інфраструктура, кліматичні зміни. З іншого боку – бажання та потреби працівників і клієнтів еволюціонують, відображаючи відмінності у прагненнях, цінностях та пріоритетах, що лише наростають.
Хтось вважає розв'язанням проблеми розробку оновленої місії, візії та цінності компанії з урахуванням глибинних інтересів і потреб більшої кількості акціонерів. Проте це нечасто спрацьовує, оскільки на момент закінчення розробки оновленої місії відбуваються події, які докорінно змінюють ландшафт та інтереси зацікавлених сторін.
Насправді більшість компаній зараз лише чекає фундаментальний перегляд стратегій – з потребою наново винайти відповідь на запитання, що таке «гарний бізнес» і що передбачає термін «гарна робота».
Потрясіння, що впливають на хто, що та як, здаються поза сферою нашого контролю – і до певної міри це так і є. Навіть якщо напрямок руху компанії більш-менш відомий, ніхто не може спрогнозувати виникнення наступної кризи та не знає, чи буде вона викликана технологічними, воєнними, кліматичними або соціальними чинниками.
Відновлення свободи волі починається з усвідомлення власної ролі в системі та взаємозв’язків між працівниками, робочими місцями й зайнятістю. Насправді ж майбутнє роботи не десь там. Воно вже з нами й усередині наших організацій, і саме ми маємо визначити його – за допомогою трьох кроків.
Загальновизнано та перевірено на практиці, що дії одинаків не в змозі подолати складні виклики (на кшталт кліматичних змін чи геополітичних конфліктів). Вони можуть мати локальний і нетривалий ефект – насправді, як і рішення окремих менеджерів компаній.
Саме тому керівництву треба розуміти, що рішення стосовно майбутнього роботи чи робочих місць не може ухвалювати одна людина, незалежно від посади. Це – питання колективної відповідальності та спільного лідерства.
Тому ключовою навичкою нових менеджерів має стати вміння зібрати докупи людей, які готові генерувати розумні рішення, поділяти загальні цінності та ділитися відповідальністю за впровадження рішень, а також, звичайно, нести колективну відповідальність за результати. Гарантувати успіх неможливо, але група, яка разом переглядає підхід до роботи компанії та в компанії, впорається швидше і якісніше.
Поточні труднощі, з якими зіткнувся ринок праці, охоплюють ієрархії, покоління, функціональні обов’язки та географію. Подолати їх можна лише спільними зусиллями представників різних зацікавлених сторін із конкуруючими інтересами, здатних напрацювати корисні інсайди, що допоможуть менеджменту компанії провести її через шторми невизначеності.
За замовченням, керівництво компанії – це люди, які найбільше втратять у короткостроковій перспективі, тому вони не зацікавлені опікуватись, ставити та шукати відповіді на глобальні питання щодо майбутнього. З іншого боку, молодші працівники найбільше зацікавлені в довгострокових перспективах компанії.
Тому більшість компаній, які знаходять власні відповіді на питання щодо роботи 2.0, – це організації, які змогли залучити до обговорення працівників різного рівня.
Попри те що очільники компаній мають охоплювати своїм баченням і рішеннями всю компанію, мають існувати чітко та недвозначно окреслені емоційні бар’єри. Саме керівники мають визначити, як збалансувати потребу будь-якої людини в автономії з потребою компанії в контролі працівника.
У той час, як молодші працівники потребують автономії і можливості проявити свої знання та навички на благо компанії, їм потрібна впевненість в тому, що вони є частиною колективної ідентичності, її важливою частиною. Тому керівники мають нагадувати всім співробітникам про найкращі моменти з історії компанії, формуючи культурні спільність усіх працівників і фундамент, на якому будуватиметься спільне майбутнє.
Звичайно, всі хочуть бути дотичними до чогось великого – більшого за себе й достойного долучення. Проте треба визнати, що організації та компанії за останні роки змінились, як, власне, і люди.
Спостерігаючи за кількістю та частотою появи викликів, з’являється спокуса перестати боротися за вірність компанії і «жити нормально». Але це хибна позиція, стверджують експерти Гарвардської школи бізнесу: коли старе визначення нормальності перестає бути актуальним, потрібно визначити для себе нове. Треба взяти на себе відповідальність за зміни – важливі, але й захоплюючі – ставлення до світу навколо: включаючи, а не ігноруючи невизначеність.
А це попросту неможливо зробити наодинці. Проте в колективі, орієнтуючись на спільне лідерство, цілком можливо почати зміни.