Долаємо опір: які зміни потрібні компанії для впровадження інновацій

Tesla розробила секретний акумулятор, який зробить її електрокари дешевшими за бензинові авто. Microsoft запевняє, що Польща може стати цифровим серцем Європи. Глобальні компанії і невеликий бізнес сьогодні переймається тим, яку інновацію запровадити. Здавалося б, немає нічого простішого – беремо ідею і втілюємо в компанії. Проте на практиці все виглядає зовсім не так.

Як пояснила ССМР, CEO ChangeImpulse, ACMP Ukraine Leader, резидент Reactor.ua Ірина Чернишова, зазвичай керівництву чи власнику компанії потрібно здолати спротив всередині компанії.

Чому це стається і як донести головну ідею до персоналу так, щоб у всіх виникло бажання її втілити, експертка розповіла Mind.

Щоб залишатися «на конкурентному ринковому плаву», критично важливо впроваджувати інновації. Однак самі собою вони не призводять до бажаного результату. Зауважу, що згідно з дослідженнями McKinsey, 94% керівників незадоволені результативністю впровадження інновацій. Цифри – річ уперта, і вони доводять, що позитивний результат досягається тільки в тому випадку, якщо співробітники сприйняли інновацію і почали використовувати у своїй роботі.

Сьогодні слово «інновація» звучить вельми привабливо, і хіба що ледачий не повторює його на всі лади і не вживає в найрізноманітніших контекстах. А чи замислювалися ви, який сенс вкладає в це слово пересічний співробітник середньостатистичної звичайної або найпросунутішої незвичайної компанії, коли це стосується не оновлення мобільного телефону, а змін, які через ці самі інновації мають торкнутися його особисто?

Впровадження інноваційних технологій в організації передбачає найрізноманітніші зміни: у процесах, функціональних обов'язках, структурі і навіть у діловій та корпоративній культурі. І якщо цей «причеп» ігнорувати, то опір людей нововведенням неминучий, а ROI впроваджуваних проектів недосяжний.

Чому є складнощі з впровадженням нового?

Складнощі виникають, тому що:

• види і способи нових технологій вимагають від співробітника, який ними користуватиметься, нових навичок, знань і правильного ставлення до змін у результаті інновацій;
• потрібно, щоб кожен співробітник розумів та визнавав суть змін від інновацій – працював продуктивно. Для цього важливо забезпечити всім співробітникам організації інноваційні умови роботи. Необхідно внести зміни в їхній функціонал/системи, щоб він зміг використовувати інновацію у своїй повсякденній праці, з урахуванням змінених реалій.

Як зробити інновацію реальністю?

У 2014 році бізнесу став у пригоді Change Management, створений у США завдяки зусиллям Асоціації фахівців з управління змінами. Це всебічний експертний структурований підхід, що включає в себе методологію, управління процесами, інструментарій та техніки, що допомагають підготувати і підтримати сотні і тисячі співробітників у сприйнятті інновацій і продуктивній роботі з ними.

Звичайно, людям властиво чинити опір новому, але якщо цим керувати, а не пускати на самоплив, то знаючи психологічні реакції і патерни поведінки співробітників, можна трансформувати опір у лояльність і мінімізувати падіння продуктивності роботи під час змін.

А щоб зрозуміти, де народжується опір, поставте себе на місце реальних людей у реальній компанії.

Приклад з реального життя

У наведеному кейсі всі події та персонажі не вигадані, збіги не випадкові. Як експерту Change Management мені довелося бути присутньою і розбиратися в наступній ситуації.

Отже, власник компанії на відеоконференції оголошує колективу: «Ура! Ми починаємо будувати інноваційну культуру» – і всі як один благоговійно підтримують ініціативу. Іду «в народ», щоб дізнатися в кулуарах, хто, що і як зрозумів, тобто на яку реакцію чекати і чи станеться сприятливий аdoption.

Що ж було виявлено? Розбрід і хитання в струнких лавах:

• Маркетинг зрозумів, що їм дадуть щось, за допомогою чого покоління Z повалить купувати їхні продукти, тобто відділ продажів припинить звинувачувати їх у відсутності «діджитал-стратегії».
• Логістика відмахнулася, як від мухи, аргументуючи тим, що пандемія скоротила покупців ритейл-напрямку – возити нічого, та й є насущне: для складів і на звичайний навантажувач немає грошей.
• Бухгалтерія в шоці: «скоро звільнять» – і пірнула з головою на сайт роботи переглядати свіжі вакансії.
• Операційний директор приготувався «створювати ще один підрозділ і бізнес-модель».

• ІТ-директор зрадів: ну, нарешті буде можливість набрати потрібний штат розробників та інших класних спеців, щоб вирішити всі технологічні «негаразди» в компанії. Однак тут його чекає розчарування, бо заплановані інновації власник здійснюватиме зовнішніми силами, що простіше і ефективніше для бізнесу компанії.
• Тільки фіндир стратегічно оцінив нововведення: круто – потрібно витрати постійно оптимізувати, а для цього всі співробітники будуть залучені в цей процес кожен на своєму робочому місці: «Ура! Нарешті позбудемося неефективних рішень доморощеного ІТ-штату, супер – компанія швидко надолужить свої лідерські позиції».

Цікаво, що ніхто не згадав про клієнта – головного постачальника грошей у компанію. Навіщо йому ця сама інноваційна культура?

І це правило діє скрізь, а не тільки в нашій країні.

Згідно з дослідженнями PwC's Innovation Benchmark, 54% інноваційних компаній намагаються вирішити дилему інноваціоннoй і бізнес-стратегій, щоб і клієнтові догодити, і прибуток отримати. І рибку з'їсти, і кісточкою (інноваційною) не подавитися.

Як потрібно було почати?

Розбір польотів, або з чого варто було б почати, щоб не трансформувати опір співробітників у adoption-прийнятті:

1. Не презентувати незрозумілий термін як щось само собою зрозуміле.
2. Прояснити і узгодити з командою топ-складу поняття «інноваційна культура», досягти єдиної думки: що це таке в їхній компанії і як керівники не просто каскадують, а дохідливо пояснять цей термін співробітникам своїх підрозділів.
3. Підкріпити анонс про новий фокус компанії діалогами з крос-функціями. Наприклад, пояснити, навіщо потрібна інноваційна культура організації, керівникам, кожному підрозділу і кожному співробітнику внутрішніх бізнес-юнітів, клієнтам, постачальникам, соціуму – всім сторонам, які беруть участь у змінах.

Якщо ваша організація готується до змін, перевірте, наскільки вона готова стати адептом інновацій, не створюючи при цьому підґрунтя для опору співробітників. Наведений перелік питань – як розвідка боєм, але без кровопролиття і поки ще емоційних втрат і з вашого боку як керівника, і з боку вашого колективу.

Чек-ліст

• У вашій організації є структура і навички ідентифікації проблем і можливостей для поліпшення.
• Розроблено ефективні стратегії для розвитку людських ресурсів і їх професійного зростання: «правильні люди з правильними компетенціями і ролями» для успіху кожної інновації.
• В організації заведено визначати людей, яких торкнуться інновації, і розробляти стратегії із залучення конкретних співробітників у процеси змін, тобто енергію і час відповідального за зміни виділеного персоналу фокусують на завданнях і підтримують дії, що дозволяють ефективно досягати результату з високою якістю і працювати продуктивно в процесі імплементації змін.
• В організації є керівники, які вміють вести свої команди через зміни: це особлива категорія лідерів, які визнають, що успіх вимагає експериментування, швидких ітерацій, частих невдач, і наділяють людей своєї команди повноваженнями, допускаючи право йти на ризик і висловлювати незгоду. Також такі топ-менеджери вміють знаходити необхідні ресурси, мислять нестандартно і готові брати відповідальність на себе в процесі змін.
• Організація імплементує технічні рішення ефективно з точки зору використання ресурсів.
• Організація вважає, що вміле введення чергової інновації є ринковою перевагою (дослідження онлайн-платформи Innovation Leader підтверджує, що перешкода n1 для інновацій – внутрішньокорпоративні політичні ігри і відсутність єдиного бачення процесу змін).
• Організація надає підтримку всім агентам змін, час і ресурси для досягнення успіху бізнесу під час змін.
• У процесі впровадження інноваційних змін в організації діють механізми контролю і координація зусиль щодо визначення того, наскільки ефективні для досягнення цілей проекту конкретні зміни.

Якщо ці питання не викликали у вас здивування, значить, ваша компанія рухається правильним шляхом інноваційних змін.

Як післямова...

У слова «аdoption» є ще одне значення: усиновлення. Щоб усиновити незнайому дитину і зробити своєю, потрібно зрозуміти: зміни неминучі, буде нова реальність, доведеться чимось пожертвувати, щось урізати, у щось вкластися ресурсно і емоційно.

Прийняття інновацій – це командне розуміння сутності змін усіма і відповіді на питання «навіщо?». А якщо бажаєте отримати розгорнуту картину щодо плацдарму дії в окремо взятій вашій компанії і її готовності змінювати бізнес на краще, експерт Change Management завжди стане вам у пригоді.