До 3,1 млн українців, або 17% від робочої сили, на піку карантину знаходились у стані прихованого безробіття – зайнятість цих людей була зменшена або вони були відправлені у неоплачувану відпустку. Такі результати соціологічних опитувань оприлюднили днями економісти Центру економічної стратегії.
Ситуація також змінилась і на ринку праці висококваліфікованих спеціалістів. Які підходи було запроваджено у мережі АЗС ОККО та як вони працюють, зокрема, для IT-підрозділів.розповів Mind віцепрезидент з технологій і бізнес-процесів мережі АЗК OKKO, резидент відкритої платформи інновацій Reactor.ua Олександр Ляшенко.
Останніми роками ринок України все гостріше відчуває дефіцит кадрів, а тим більше висококваліфікованих фахівців. Ця хвиля накрила не тільки IT й технологічні галузі, а й усі інші: банківську сферу, ритейл, промисловість. Зарадити цьому можна лише за допомогою нестандартних підходів й принципів організації праці.
Станом на 2018 рік зайнятість в українських ІТ-галузях зросла на 26%, а кількість відкритих вакансій – на 45%. Співвідношення наочно дає зрозуміти, наскільки цей ринок недонасичений кадрами. А також те, що усім іншим бізнесам доводиться конкурувати за людський капітал безпосередньо з ІТ-компаніями. OKKO – не виняток. Аби залучити до співпраці перспективних молодих айтішників та не допустити вимивання профі, ми переглянули підходи до побудови кар’єрних ліфтів для досвідчених співробітників, навчання молодих спеціалістів та ефективного управління командами.
У 2014 році відомий бізнес-коуч та фасилітатор Фредерік Лалу видав свою знамениту книгу «Компанії майбутнього», де запропонував «кольорову» градацію суспільних організацій та бізнес-структур. Згідно з його класифікацією, у своєму розвитку компанії проходять п'ять щаблів: червоний, бурштиновий, помаранчевий, зелений і бірюзовий. Найефективнішими на сучасному етапі, за теорією Лалу, є «бірюзові» організації. Їх основні ознаки:
Бірюзова компанія – це, швидше, живий організм, аніж ієрархічна структура. Її можна порівняти з клубом за інтересами, де зібралися різнопланові фахівці задля вирішення певної проблеми. У глобальних бізнесах створення бірюзових організацій розглядається переважно як одна з моделей корпоративного управління. Але є приклади повного переходу на бірюзові принципи великих корпорацій, найвідоміший з яких – міжнародний сервіс доставки Zappos.
Саме ці засади ми запроваджуємо в OKKO. На жаль, у класичному, 100-відсотковому вигляді реалізувати цю концепцію ми не зможемо. Але максимально наблизитися – намагаємося. І кілька масштабних кроків уже зробили.
Внутрішній апгрейд системи управління ІТ-командою розпочався у 2018 році. Ми вирішили відійти від класичної вертикальної ієрархічної організаційної структури та створити всередині департаменту «бірюзові» формації. Це простори, де фахівці різних напрямків можуть якнайповніше виявити свої лідерські якості, знання, ідеї, набути нових компетенцій без зайвої бюрократії та надмірної опіки з боку свого прямого керівництва.
Ми утворили віртуальне середовище, в якому об’єднали усіх ІТ-фахівців (а це працівники більш ніж 20 окремих структурних підрозділів) у три гнучкі кластери за функціональною спеціалізацією:
Що це дало учасникам?
Що це дало компанії?
Реорганізаційні зміни зачепили й вищій рівень ІТ-керівників. Кожен з них тепер належить до однієї з двох платформ. Платформа бізнес-процесів та інформаційних систем об’єднує керівників, які займаються інжинірингом бізнес-процесів, розвитком різних інформаційних систем та платформ. До технологічної платформи увійшли керівники, які відповідають за проектування рішень з управління технологічними процесами, розвиток та адміністрування наявної різноманітної ІТ-інфраструктури, підтримку користувачів і обладнання.
Кожна платформа – це самодостатня одиниця. Кожен її учасник має весь необхідний багаж базових компетенцій, які дозволяють йому, якщо буде потреба, підстрахувати колегу. При цьому за кожним залишається свій напрямок відповідальності. Усередині немає прямої конкуренції, учасники лише підсилюють один одного.
Водночас у такому форматі процес ухвалення рішень стає значно гнучкішим і динамічнішим: більшість рішень приймається на рівні лінійної взаємодії між керівниками N-1, без залучення директора. Для сфери технологій, де зміни відбуваються з колосальною швидкістю, це musthave. Окрім цього, є ще одна перевага для компанії: не треба налаштовувати та окремо фінансувати формалізований інститут наставництва, більшість процесів відбувається природно на рівні самоорганізації.
Наше головне досягнення – це створення механізму розвитку ІТ-талантів, який реально діє. Кожну вакансію в ІТ-департаменті ми передусім проганяємо через внутрішні резерви. Кажемо потенційним кандидатам: ви готові перейти на вищий щабель, ви хочете спробувати щось інше у своєму або сусідньому кластері? Ок, компанія всіляко вас у цьому підтримає. Під кожну таку вакансію готуємо індивідуальний план навчань і готові чекати 2, 3, 4 місяці, поки потенційний кандидат набуде необхідних компетенцій. Це набагато ефективніше. Наприклад, коли ми шукали працівників назовні, то деякі вакансії при максимально активному супроводі HR-департаменту не могли закрити понад рік.
В OKKO є вже достатньо прикладів таких успішних кадрових переходів. Наприклад, коли інженери підтримки користувачів переходили до команди системних адміністраторів, у групу проектувальників систем відеоспостереження, навіть у розробники інформаційних систем. Кожен працівник добре зарекомендував себе на первинній посаді, та – що, мабуть, важливіше – виявив бажання і вміння навчатися. Зараз ця якість є особливо цінною. Адже технології сьогодні прогресують просто реактивно. За таких умов переможцями з конкурентної боротьби виходять ті компанії, які змогли знайти правильні інструменти культивування й розвитку своїх працівників.
Наші віртуальні бірюзові зони поступово стають реальними. У 2019 році був розроблений дизайн-проект нового ІТ-офісу, згідно з нашою концепцією кластерного управління ІТ-командами. А навесні 2020 року, у самий розпал карантину, було здано в експлуатацію новий офіс у Львові для digital-команди усієї групи компаній OKKO GROUP. Це єдиний зонований простір, що включає зони персональних робочих місць, кімнати для переговорів і нарад, тестових лабораторій і стендів, а також релакс-зони.
REACTOR.UA – відкрита платформа інновацій, що пропонує інфраструктуру та інструменти для успішної роботи з інноваціями.
Резиденти платформи – компанії, відкриті до інновацій, акселератори, інкубатори, інноваційні хаби, лабораторії, продуктові технологічні команди.
Компаніям, які мають потребу у трансформації бізнесу за допомогою технологій та інновацій, платформа пропонує пройти безкоштовну менторську програму RE:START. Програма допоможе прийняти виважене рішення про те, який з існуючих підходів до роботи з інноваціями оптимально відповідає запитам і потребам компанії. Вперше у рамках однієї програми власники і ТОП-менеджери мають можливість попрацювати з кращими менторами, визначити інноваційну стратегію для своєї компанії, навчитися ефективно управляти ресурсами для її реалізації.