Захворіло у світі
18,117,821
Померло у світі
690,181
Вилікувалось у світі
10,739,036
Захворіло в Україні
73,158
Померло в Україні
1,738
Вилікувалось в Україні
39,876
Бірюзовий департамент: як мотивувати айтішників

Бірюзовий департамент: як мотивувати айтішників

Як OKKO відмовилася від вертикальної організаційної структури в IT-підрозділах, і що з цього вийшло

Цей матеріал також доступний російською
Бірюзовий департамент: як мотивувати айтішників
Фото: pixabay

До 3,1 млн українців, або 17% від робочої сили, на піку карантину знаходились у стані прихованого безробіття – зайнятість цих людей була зменшена або вони були відправлені у неоплачувану відпустку. Такі результати соціологічних опитувань оприлюднили днями економісти Центру економічної стратегії.

Ситуація також змінилась і на ринку праці висококваліфікованих спеціалістів. Які підходи було запроваджено у мережі АЗС ОККО та як вони працюють, зокрема, для IT-підрозділів.розповів Mind віцепрезидент з технологій і бізнес-процесів мережі АЗК OKKO, резидент відкритої платформи інновацій Reactor.ua Олександр Ляшенко. 

Останніми роками ринок України все гостріше відчуває дефіцит кадрів, а тим більше висококваліфікованих фахівців. Ця хвиля накрила не тільки IT й технологічні галузі, а й усі інші: банківську сферу, ритейл, промисловість. Зарадити цьому можна лише за допомогою нестандартних підходів й принципів організації праці.

Станом на 2018 рік зайнятість в українських ІТ-галузях зросла на 26%, а кількість відкритих вакансій – на 45%. Співвідношення наочно дає зрозуміти, наскільки цей ринок недонасичений кадрами. А також те, що усім іншим бізнесам доводиться конкурувати за людський капітал безпосередньо з ІТ-компаніями. OKKO – не виняток. Аби залучити до співпраці перспективних молодих айтішників та не допустити вимивання профі, ми переглянули підходи до побудови кар’єрних ліфтів для досвідчених співробітників, навчання молодих спеціалістів та ефективного управління командами.

Колір успіху – бірюзовий

У 2014 році відомий бізнес-коуч та фасилітатор Фредерік Лалу видав свою знамениту книгу «Компанії майбутнього», де запропонував «кольорову» градацію суспільних організацій та бізнес-структур. Згідно з його класифікацією, у своєму розвитку компанії проходять п'ять щаблів: червоний, бурштиновий, помаранчевий, зелений і бірюзовий. Найефективнішими на сучасному етапі, за теорією Лалу, є «бірюзові» організації. Їх основні ознаки:

  • висока самоорганізація;
  • ставлення до кожного члена як до цілісної особистості;
  • наявність спільної еволюційної мети.

Бірюзова компанія – це, швидше, живий організм, аніж ієрархічна структура. Її можна порівняти з клубом за інтересами, де зібралися різнопланові фахівці задля вирішення певної проблеми. У глобальних бізнесах створення бірюзових організацій розглядається переважно як одна з моделей корпоративного управління. Але є приклади повного переходу на бірюзові принципи великих корпорацій, найвідоміший з яких – міжнародний сервіс доставки Zappos.

Саме ці засади ми запроваджуємо в OKKO. На жаль, у класичному, 100-відсотковому вигляді реалізувати цю концепцію ми не зможемо. Але максимально наблизитися – намагаємося. І кілька масштабних кроків уже зробили.

Три кластери для ІТ-фахівців

Внутрішній апгрейд системи управління ІТ-командою розпочався у 2018 році. Ми вирішили відійти від класичної вертикальної ієрархічної організаційної структури та створити всередині департаменту «бірюзові» формації. Це простори, де фахівці різних напрямків можуть якнайповніше виявити свої лідерські якості, знання, ідеї, набути нових компетенцій без зайвої бюрократії та надмірної опіки з боку свого прямого керівництва.

Ми утворили віртуальне середовище, в якому об’єднали усіх ІТ-фахівців (а це працівники більш ніж 20 окремих структурних підрозділів) у три гнучкі кластери за функціональною спеціалізацією:

  • Кластер бізнес-систем і процесів.
  • Кластер розробників.
  • Кластер інфраструктурних і технологічних рішень.

Що це дало учасникам?

  • Можливість отримувати нові знання із суміжних сфер із мінімальними зусиллями, навіть просто у процесі спілкування з колегами.
  • Широкий вибір горизонтальних ліфтів, які відкриваються у межах кластеру: ти отримуєш нові знання та нову цінність; ти можеш перейти на іншу, нову та більш важливу/відповідальну/цікаву ділянку роботи. Переміщення можливе не тільки у межах кластеру, але й поза ним.
  • Нагоду втілити власні ідеї в колаборації з працівниками інших підрозділів: твої компетенції + компетенції колег = еврика синергії.

Що це дало компанії?

  • Ядро вмотивованих та компетентних ІТ-фахівців, яких мотивують до постійного саморозвитку не директиви згори, а середовище, у якому вони перебувають.
  • Цінний кадровий резерв. Навіть якщо людина вирішить змінити вид діяльності, їй не потрібно залишати компанію – достатньо перейти в іншу команду в компанії, отримавши нову спеціалізацію чи підвищивши при цьому свій професійний статус.
  • Постійне джерело живлення внутрішньої інноваційності. Усередині великого кластеру можуть динамічно формуватися окремі команди – свого роду стартапи – для вирішення певної проблеми.
  • Кластери потребують значно меншого залучення ресурсу топ-менеджерів для контролю виконання чи постановки нових завдань. Усе завдяки високому рівню самоорганізації. Топ у цій ситуації діє як диригент оркестру, але він не контролює кожен інструмент.

Дві платформи для керівників

Реорганізаційні зміни зачепили й вищій рівень ІТ-керівників. Кожен з них тепер належить до однієї з двох платформ. Платформа бізнес-процесів та інформаційних систем об’єднує керівників, які займаються інжинірингом бізнес-процесів, розвитком різних інформаційних систем та платформ. До технологічної платформи увійшли керівники, які відповідають за проектування рішень з управління технологічними процесами, розвиток та адміністрування наявної різноманітної ІТ-інфраструктури, підтримку користувачів і обладнання.

Кожна платформа – це самодостатня одиниця. Кожен її учасник має весь необхідний багаж базових компетенцій, які дозволяють йому, якщо буде потреба, підстрахувати колегу. При цьому за кожним залишається свій напрямок відповідальності. Усередині немає прямої конкуренції, учасники лише підсилюють один одного.

Водночас у такому форматі процес ухвалення рішень стає значно гнучкішим і динамічнішим: більшість рішень приймається на рівні лінійної взаємодії між керівниками N-1, без залучення директора. Для сфери технологій, де зміни відбуваються з колосальною швидкістю, це musthave. Окрім цього, є ще одна перевага для компанії: не треба налаштовувати та окремо фінансувати формалізований інститут наставництва, більшість процесів відбувається природно на рівні самоорганізації.

Сила у розвитку

Наше головне досягнення – це створення механізму розвитку ІТ-талантів, який реально діє. Кожну вакансію в ІТ-департаменті ми передусім проганяємо через внутрішні резерви. Кажемо потенційним кандидатам: ви готові перейти на вищий щабель, ви хочете спробувати щось інше у своєму або сусідньому кластері? Ок, компанія всіляко вас у цьому підтримає. Під кожну таку вакансію готуємо індивідуальний план навчань і готові чекати 2, 3, 4 місяці, поки потенційний кандидат набуде необхідних компетенцій. Це набагато ефективніше. Наприклад, коли ми шукали працівників назовні, то деякі вакансії при максимально активному супроводі HR-департаменту не могли закрити понад рік.

В OKKO є вже достатньо прикладів таких успішних кадрових переходів. Наприклад, коли інженери підтримки користувачів переходили до команди системних адміністраторів, у групу проектувальників систем відеоспостереження, навіть у розробники інформаційних систем. Кожен працівник добре зарекомендував себе на первинній посаді, та – що, мабуть, важливіше – виявив бажання і вміння навчатися. Зараз ця якість є особливо цінною. Адже технології сьогодні прогресують просто реактивно. За таких умов переможцями з конкурентної боротьби виходять ті компанії, які змогли знайти правильні інструменти культивування й розвитку своїх працівників. 

Наші віртуальні бірюзові зони поступово стають реальними. У 2019 році був розроблений дизайн-проект нового ІТ-офісу, згідно з нашою концепцією кластерного управління ІТ-командами. А навесні 2020 року, у самий розпал карантину, було здано в експлуатацію новий офіс у Львові для digital-команди усієї групи компаній OKKO GROUP. Це єдиний зонований простір, що включає зони персональних робочих місць, кімнати для переговорів і нарад, тестових лабораторій і стендів, а також релакс-зони.

REACTOR.UA – відкрита платформа інновацій, що пропонує інфраструктуру та інструменти для успішної роботи з інноваціями.

Резиденти платформи – компанії, відкриті до інновацій, акселератори, інкубатори, інноваційні хаби, лабораторії, продуктові технологічні команди.

Ставши резидентом платформи REACTOR.UA, ви зможете:

  • працювати з кращими світовими технологічними рішеннями і стартап-командами, здатними реалізувати будь-які інноваційні ідеї;
  • шукати рішення своїх інноваційних викликів, використовуючи менторську підтримку резидентів – агентів інновацій;
  • спільно з резидентами проводити відкритий пошук інноваційних ідей;
  • бути в курсі провідних інноваційних практик і світових трендів;
  • тестувати ідеї просто, швидко і з мінімальними витратами;
  • увійти до списку інноваційних компаній України, взявши участь у Innovation Index.

Компаніям, які мають потребу у трансформації бізнесу за допомогою технологій та інновацій, платформа пропонує пройти безкоштовну менторську програму RE:START. Програма допоможе прийняти виважене рішення про те, який з існуючих підходів до роботи з інноваціями оптимально відповідає запитам і потребам компанії. Вперше у рамках однієї програми власники і ТОП-менеджери мають можливість попрацювати з кращими менторами, визначити інноваційну стратегію для своєї компанії, навчитися ефективно управляти ресурсами для її реалізації.

Стежте за актуальними новинами бізнесу та економіки у наших Telegram-каналах Mind.Live та Mind.UA, а також Viber-чаті