Компанії динамічно змінюються від проєкту до проєкту. В епоху змін кожна ідея має вбудовуватися в нові реалії. Особливо це відчутно у віддаленій роботі. Ми стали по-іншому налаштовувати процеси й координувати працівників. Ейчари і проєктні менеджери шукають людей , які мають гнучкі новачки та здатні швидко вчитися, щоб вирішувати чергові запити клієнтів. Як з урахуванням нових вимог до співробітників формувати ефективні команди, на NIXMultiConf розповіла Олеся Ульянова, CEO в IT-компанії Telesens, засновниця й керівниця тренінгового центру IT Grow. Mind пропонує основні тези її виступу.
Mind – партнер NIXMultiConf.
Раніше ми будували команди, відштовхуючись від потреб ліда: «Ось цей розробник класний, у нього крута експертиза – беремо». Під час підбору кандидатів рекрутер, HR і проєктний менеджер дуже залежні від останнього слова тимліда. Іноді він керується лише необхідними технічними навичками, які допоможуть успішно реалізувати проєкт. Особистість залишається на другому плані.
Будь-яка команда проходить життєвий цикл: ініціацію, бурління, становлення/стабілізацію та присмерк. У нас зібралися люди різного віку, психотипу та набору скілів. У певний момент ми застопорилися на «бурлінні» – кожен намагався зайняти місце під сонцем. Ніяк не могли перейти до наступного етапу. Як трансформаційний менеджер, я проаналізувала ситуацію і зрозуміла: щоб допомогти команді взаємодіяти один з одним та отримати від кожного бажаний результат, треба з'ясувати – які особистості криються за їхніми скілами.
Дослідники нараховують десятки різновидів особистості. Пропоную зупинитися на типології ізраїльського бізнес-консультанта Іцхака Адізеса:
Вони по-різному проявляють себе в тій чи іншій команді. Десь найбільш корисні і продуктивні, десь – менше. Уявіть, ви працюєте на Upwork і щодня супроводжуєте п'ять клієнтів. Під різні потреби набираєте різних людей. Вам не підійдуть фахівці, які багато років займаються продуктовим розробленням. Їм буде складно зберегти швидкий темп. Їхня адміністративність і скрупульозність у рефакторингу, логуванні та інших завданнях не дозволять вам вчасно закривати проєкти. Інша річ – фрілансери-авантюристи.
Іцхак Адізес каже, щоб досягти високих результатів, учасники групи повинні доповнювати один одного. Менеджер підбирає такі типажі, щоб уникнути конфліктів між ними. Якщо у ваших наполегливих девелоперів страждає якість коду, покличте скрупульозного тестувальника. Він докопається до деталей і врівноважить ефективність команди.
У підсумку ми прийшли до базових ролей у колективі (не плутати з людьми!): ролі дії – мотиватор, реалізатор і контролер.
Реалізатор закриває завдання.
Мотиватор створює умови, за яких у людини виникає внутрішнє бажання щось робити.
Контролер стежить за процесом, зокрема всі етапи розроблення та рівень мотивації співробітників; соціально спрямовані ролі – координатор, дослідник ресурсів, душа компанії; інтелектуальні ролі – генератор ідей, аналітик-стратег і спеціаліст.
Одна людина може виконувати одразу дві ролі. Наприклад, у 80% випадків «дослідник ресурсів» і «аналітик» – це Resource Manager. Часто «мотиватор» стає «душею компанії». Є ролі, які належать лише одній людині або обов'язково мають бути зайняті різними людьми. «Генератор ідей» ніколи не може бути «реалізатором». Щоб створювати ідеї, потрібне креативне мислення, а щоб реалізовувати задум – старанність. У нашій голові це конфліктуючі процеси.
Коли з'являється нова ініціатива і треба зібрати команду з нуля, я даю керівнику проєкту табличку з переліком ролей і прошу зазначити, хто йому потрібен. Ми від спочатку знаємо портрети своїх співробітників і шукаємо нових, підбираючи відсутні пазли. Створити нову фічу або «докрутити» те, що є, – для кожної команди пошук компетенцій і ролей відрізняється.
Якщо в клієнта є ідея стартапу, однозначно знадобляться «генератор ідей» і «аналітик-стратег». Якщо планується випуск продуктового рішення, не обійтися без «аналітиків» і «реалізаторів». Лише вони напишуть послідовну, детальну специфікацію, і «підпалювачі» їм у цьому процесі не потрібні.
Проєкт обмежений метою компанії, вимогами замовника і бюджетом. Ми не наберемо людей на кожну з дев'яти ролей. Однак можна об'єднувати ролі. У нашій команді з'єднуємо ролі «мотиватор» і «душа компанії». Найчастіше це Project Manager, у 30% випадків – HR. Вдається поєднувати «координатора» і «контролера». Якщо у великій компанії з'являється РМ, то «контролером-координатором» буде техлід. Його менеджерська позиція теж вимагає влади.
Перед використанням нового підходу ми навчали рекрутерів та ейчарів. Їм було важко. Вони знаходили класного фахівця по всьому необхідному стеку технологій, з гарною англійською і софт-скілами. Однак у команду персонаж ніяк не лягав. Я аргументую це, кажучи про ризики, до яких може призвести наймання цього співробітника.
Рекрутеру потрібно чесно сказати кандидату, що він не підходить. Або ж пояснити нинішньому співробітнику, що його навички більше не відповідають заявленій раніше ролі. Відкрито розповідаючи про умови роботи, ви не залишите в людини неприємний осад після розмови.
Не зациклюйтеся на статичних командах. Ось вам класична історія. П'ять фронтенд-розробників, два дизайнери і три тестувальники працюють разом 3–4 роки. Поступово вони проростають суб'єктивними зв'язками – не можуть зі сторони тверезо оцінити роботу колег. Дружба й особисті зв'язки стають важливішими за проєкт.
Тому краще час від часу проводити їхню ротацію. У межах одного проєкту може бути кілька девелоперів, а завдання з віжуалу вирішуватимуть різні дизайнери. Почали випускати білди – запросили тестувальника. Завершили специфікацію – відпустили аналітика. Методика дозволяє не перевантажувати команду. Не бійтеся, що нові люди прийдуть зі своїм статутом. Усі грають за загальними правилами.
Інша ситуація – дизайнер займається фронтенд-частиною сайту. Через деякий час клієнт замовляє із цього ж проєкту мобільний застосунок. Якщо можливо, я раджу, аби нове завдання виконував інший фахівець. Так, при введенні новачків компанія має бути готова витратити час на їхнє занурення в контекст. Однак ефект від свіжого погляду або нестандартного підходу набагато вищий за інвестиції, які менеджмент витратив би, поки співробітник розбирався, що там і як.
За моїми спостереженнями, близько 10% менеджерів можуть успішно застосувати новий для команди метод й адаптувати під нього свою ситуацію. Нам пощастило, гібридний підхід вже приніс позитивний результат – перформанс за пів року збільшився на 40%. В умовах пандемії компанія запустила й розвиває новий напрям бізнесу і зросла на 25%.
Професіонал створює такі умови роботи, за яких команда сама «запалюється» і творить. Однак у менеджера ця здатність виникає не на порожньому місці. Вся справа у високому рівні життєвої енергії – VQ. Це те, що нас драйвує, надихає на ідеї та дії. Розвинений VQ «заражає» інших членів команди й закладає в них внутрішній стимул – мотивацію. Коли в мене високий VQ, мої співробітники підхоплюють енергію і йдуть з наради на підйомі, навіть якщо в бізнесі ми переживаємо труднощі.
HR-фахівець і Project Manager на 50% повинні володіти емоційним інтелектом. Уміння слухати, розуміти, рефлексувати вкрай важливі в щоденній роботі з людьми. Ще 25% я б віддала адаптивному інтелекту – тому, як ми приймаємо зміни й розуміємо їхню необхідність. Коли ми підключаємо адаптивний інтелект, то перебудовуємо нейронні зв'язки в голові. При бажанні змінюватися для мозку цілком природно чинити опір.
Згадайте, наприклад, переживання колег при зміні методу розроблення. Мозок ніби говорить: «Та сиди ти й не рипайся. Все ж у тебе нормально». Як проєктний менеджер, ви перебуваєте між «молотом і ковадлом»: зверху – мкета компанії і керівництва, знизу – мета співробітників. Не завжди вони збігаються.
Адаптивність розуму дозволяє знайти комфортне для обох сторін рішення. Решта 25% – на вміння «лавірувати між краплями». Це означає, що людина розуміє, коли й що потрібно сказати або зробити, вміє ставити відповідні запитання, щоб отримати потрібний результат.
В IT-сфері нікуди без гарного IQ – аналітичного мислення. Інакше розробники вас просто не слухатимуть. Я починала кар'єру як технічний фахівець – тренувала програмістів, які проходили співбесіди в компанії-лідері IT-галузі. Зараз цей бекґраунд допомагає мені розуміти девелоперів.
Пам'ятайте: не можна розвинути один тип інтелекту й «виїжджати» лише на ньому. Кожен різновид – невід'ємний гвинтик однієї системи. Всебічно розвинений інтелект швидше наближає вас до успіху – особистісного і командного. А керівникам допомагає зробити компанію успішною.
Повну доповідь Олесі Ульянової дивіться на YouTube-каналі NIXMultiConf.