Українське Дунайське пароплавство (УДП), засноване 1944 року, працювало понад вісім десятиліть без наглядової ради. Протягом багатьох років державні підприємства функціонували в системах, де ключові рішення формувалися політичними циклами або індивідуальною владою. Такі домовленості передбачувано призводили до коротких горизонтів планування, слабкої інвестиційної дисципліни та розмитої підзвітності.
Тому створення 2025 року в УДП Наглядової ради, що повноцінно функціонує, не є косметичною чи символічною зміною. Вона відображає усвідомлений перехід від ситуативного, ручного управління до інституційної структури, яка відповідає міжнародним стандартам корпоративного управління і є такою, що дозволяє державі діяти як відповідальний власник, а не ситуативний адміністратор.
Докладніше про те, навіщо держава запроваджує наглядові ради на великих підприємствах, яка роль корпоративного управління і як це працює на прикладі УДП, Mind розповів Бенуа Плеска, голова наглядової ради Українського Дунайського пароплавства.
Реформа корпоративного управління в Україні не є ізольованим експериментом і не є дискреційним вибором політики. Вона ґрунтується на Керівних принципах Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) щодо корпоративного управління державними підприємствами, які чітко розмежовують подвійну роль держави як регулятора та власника. Коли ці функції виконуються одночасно у процесі ухвалення повсякденних рішень, погіршується як контроль, так і ефективність.
Перший етап цієї реформи розпочався у 2018 році із запровадження наглядових рад в обмеженій кількості великих державних підприємств. Цей етап слугував стрес-тестом. Він продемонстрував, що коли стратегічний нагляд відокремлений від операційного управління, компанії стають передбачуванішими, інвестиційні рішення – більш дисциплінованими, а підзвітність – чіткішою.
Реформа зараз вступила у другу фазу, в якій ця модель управління поширюється на більше коло підприємств. Це розширення є не ідеологічним, а функціональним. У міру того як державні компанії все більше відкриваються для міжнародних ринків, умов фінансування та регуляторного контролю, неформальне управління стає радше перешкодою, ніж спрощенням.
Наглядові ради дозволяють державі діяти як власник, а не як оператор: визначати стратегічні цілі, контролювати діяльність і вимагати результатів, не підміняючи управлінські рішення та не втручаючись у щоденну діяльність. Законодавчі зміни останніх років, зокрема розширення повноважень наглядової ради, були розроблені саме для того, щоб інституціоналізувати цей поділ.
Необхідність цієї моделі підкріплюється трьома структурними реаліями:
Інакше кажучи, держава відходить від управління компаніями «за телефонними дзвінками» до управління ними за допомогою чітких правил і стійких інституцій. Цей зсув полягає не у зменшенні державного впливу, а в його більш ефективному, передбачуваному та відповідальному здійсненні.
Наглядові ради не керують компаніями замість менеджменту й не втручаються в повсякденну діяльність. Їхня роль полягає у визначенні меж, у яких працює керівництво, – правил, пріоритетів, які перетворюють виконання на підзвітне керівництво.
Ці межі включають: нагляд за основними рішеннями щодо розподілу капіталу, фінансову прозорість і цілісність аудиту, управління ризиками, а також призначення й оцінку вищого керівництва на основі чітко визначених показників ефективності.
Не менш важливо, що наглядова рада визначає, як готуються рішення: які дані потрібні, які стратегічні альтернативи необхідно оцінити та як оцінюються ризики перед ухваленням довгострокових зобов'язань. Управління починається тоді, коли рішення готуються по-іншому, а не тоді, коли вони затверджуються.
Для логістичної компанії ця управлінська роль є особливо важливою. Галузь працює з невеликою рентабельністю, високою капіталомісткістю та постійним оперативним і регуляторним ризиком. У контексті відбудови України ця складність ще більше зростає. Такі сегменти, як контейнерні перевезення та перевезення великогабаритних і важких вантажів, які мають вирішальне значення для переміщення промислового обладнання, компонентів інфраструктури й енергетичних активів, вимагають довгострокового планування, спеціалізованих можливостей і дисциплінованої послідовності інвестицій.
Отже, в УДП наглядова рада зміщує акцент із короткострокових обсягів на довгострокову життєздатність: конфігурацію флоту, планування оновлення активів, готовність до дотримання вимог і здатність масштабуватися в нові стратегічні потоки, пов'язані з потребами реконструкції. Ефективність оцінюється не через призму наступного кварталу, а з урахуванням 5–10-річного горизонту, де стратегічне позиціонування має таке саме значення, як і безпосередні результати.
У цьому полягає різниця між тимчасовими рішеннями та створенням довгострокової цінності – між управлінням сьогоднішніми обмеженнями та забезпеченням того, щоб стратегічні логістичні активи залишалися оперативними, конкурентоспроможними й актуальними протягом десятиліть.
Однією з найперших і найважливіших дискусій на рівні наглядової ради УДП була дискусія про стратегічну узгодженість. Рада дійшла висновку, що компанія має узгодити свою операційну діяльність із заявленою місією.
Протягом декількох років компанія офіційно позиціювалася як морський оператор, хоча її діяльність і використання активів уже не відповідали такій амбіції. Ця розбіжність між стратегією та її реалізацією мала наслідки не тільки для ефективності, а й для довіри партнерів. Для усунення розбіжності потрібні були не просто поступові корективи, а структурований етап управління змінами.
У підсумку наглядова рада ініціювала першу зміну керівництва та призначила тимчасовий керівний склад, якому було доручено стабілізувати діяльність компанії і реалізувати стратегічний курс, визначений на рівні ради директорів.
Водночас наглядова рада схвалила поетапний підхід до відновлення морської присутності та бренду компанії. Історично Україна мала сильні позиції в Чорному й Середземному морях, зокрема в пасажирських перевезеннях. Відновлення цієї присутності є довгостроковою метою, але вона має економічне, стратегічне та символічне значення для країни.
Однак найважливішою зміною є не якийсь окремий проєкт. Це перехід від символічного позиціювання до операційної узгодженості, від оголошення стратегії до її реалізації в чітких інституційних рамках. Саме в цьому полягає трансформаційний, а не косметичний характер управління.
Стратегічні пріоритети тепер є чіткими та довгостроковими. Вони включають розвиток операцій із перевезення великогабаритних і важких вантажів та запуск контейнерних перевезень, що є важливим як для відновлення України, так і для загальної логістичної стійкості Європи.
Наша мета полягає не тільки в тому, щоб вести діяльність, а й у тому, щоб робити це в такий спосіб, щоб компанія стала надійним і передбачуваним партнером у регіональних і міжнародних ланцюгах постачання.