Давид Браун: «Якщо немає патронів «стріляти» по всіх, «прицілюйтеся» у своїх справжніх клієнтів»
Співзасновники TemplateMonster, «Нової пошти» та Banda Agency – про те, як стати «єдинорогом», посунути конкурентів із величезним маркетинговим бюджетом і до чого тут печериці
«У XXI столітті «чисті» гуманітарії і маркетологи вимруть», – не зовсім пожартував один зі спікерів XII Українського маркетинг-форуму. Яким буде це світле або темне майбутнє? Як досягти капіталізації в $1 млрд? Навіщо всім співробітникам розповідати, які у компанії оборот, прибуток і зарплати їхніх колег? Про це та багато іншого на форумі розповідали співвласники компаній. Mind вибрав найцікавіші цитати, факти і приклади.
Співзасновник «Нової пошти» Володимир Поперешнюк –
про те, як українській компанії стати «єдинорогом». І що потрібно, аби конкурувати на світовому рівні
«Єдинорогами» називають компанії, які за п'ять років досягли капіталізації в $1 млрд. Вони коштують так дорого, оскільки очікується, що у цих компаній величезний потенціал для збільшення доходів у майбутньому. Що відрізняє їх від звичайних підприємств? Я виділяю дві ключові особливості.
Перша – ці компанії або виробляють IT-продукти, або активно їх використовують у своїх процесах. Мені подобається фраза: «Яку б компанію ти не створював – будуй IT-підприємство». Ми теж стали його створювати. Спочатку зробили страшний для себе висновок: незважаючи на те, що у нас працювало 250 айтішників, було чимало цифрових продуктів – ми недостатньо цифрові. Злякалися, зізналися – і побігли.
Але як 18-річному підприємству, яке вже стало в певному сенсі бюрократичним, перетворитися на IТ-компанію, побудувати нову культуру? Ми зробили кілька кроків. По-перше, до наглядової ради запросили IT-гуру Олександра Ольшанського. По-друге, я пішов на курси програмістів, аби зрозуміти і вивчити цей світ зсередини. По-третє, ми почали посилювати команди програмістів не лише кількісно, а й якісно. Зараз перебуваємо в активному пошуку аутсорсингових команд, які розроблятимуть нам нові продукти, оцифровуватимуть процеси. По-четверте, почали розбивати офісні стіни. У прямому сенсі.
Стіни створюють бар'єри між керівником і командою, підрозділами. Тому найлегше, що можна зробити, – взяти кувалду і розбити стіни.
По-п'яте, почали випускати мобільні застосунки, які допомагають клієнтові комунікувати з компанією, відправляти посилки, платити тощо. Бізнес-клієнти вже можуть укладати контракти через аплікації. Оцифрування бізнес-процесів важливе і для співробітників. Наприклад, застосунки для кур'єрів будують маршрути, допомагають комунікувати з головною диспетчерською службою тощо. У планах – запуск програми, яка допоможе клієнтам бачити на карті в реальному часі будь-яку посилку, спостерігати, як вона рухається, на якому терміналі стоїть.
Ми з жахом чекаємо, коли сервіс запуститься, тому що спочатку буде величезна кількість дзвінків. Адже одна справа, коли клієнт багато чого не знає. Інша – коли побачить, що його посилка, наприклад, збилася з маршруту в дорозі на сортувальний центр або довго стоїть в одному місці. Ми боїмося, але готові до нервового зриву.
Друга особливість «єдинорогів» – вміння масштабуватися, працювати на великих ринках. Для цього потрібні абсолютно прості описані процеси; оцифровані продукти та інструменти, зокрема й управлінські: бухгалтерія, фінанси, маркетинг; легкі активи, тобто максимум аусорсингу і франчайзингу та, звичайно ж, драйвові СЕО, менеджери з продажу і маркетологи.
Нам пощастило: ми працюємо в країні, де 40 млн жителів. Є ще величезний потенціал розвитку нашого ринку навіть усередині країни. Цього року ми запустили програму відкриття відділень «Нової пошти» у селах. Збираємося запустити близько 3000 відділень у 2019-му. Перші підсумки «шокували»: наприклад, до відкриття відділення НП в одне з сіл наші кур'єри привозили до 30 посилок на місяць, а після запуску – 600. Ми отримали зростання в 20 разів протягом місяця! Потенціал українських сіл і фермерських господарств поки невичерпний.
Проте, для того щоб стати «єдинорогом», цього недостатньо. Потрібно виходити на міжнародні ринки. Причина банальна: можна збільшити охоплення своїх клієнтів з 40 млн до 8 млрд.
У 2015 році ми зробили «пробу пера» на ринках Грузії та Молдови. Компанії працюють там досі. Але більше ми не відкриваємося в інших країнах. З'ясували, що поки не готові до масштабування. Легкого старту не вийшло. Концентрувалися на вирішенні внутрішніх завдань, а на Грузію і Молдову часу не залишалося. Кінець кінцем дійшли висновку, що потрібно виробити навичку масштабування. Зараз активно проводимо реструктуризацію, змінюємо процеси для того, щоб ця навичка з'явилася.
Співзасновник TemplateMonster, СЕО Weblium Давид Браун –
про People-based marketing (вузьконішеву стратегію просування)
Щороку в нашому бізнесі вартість залучення в прямій рекламі зростає на 30%. Пов'язано це з тим, що щорічно з'являється 5–6 нових конкурентів. Вони ошалілими вибігають на глобальний ринок. Венчурні інвестори їм наливають грошей: стартапам потрібно демонструвати супершвидке зростання. Конкуренти спускають купу грошей в рекламу на Facebook, Google. Там аукціонна модель: чим більше заливають – тим вища вартість залучення.
Іншим компаніям, у яких немає величезних бюджетів, щоб не бути в мінусі і вижити, потрібно стати дуже хитрими.
Наприклад, я роблю конструктор сайтів Weblium. Наші конкуренти – Wix. У них бюджет лише на AdWords – $14 млн на місяць. Вони по всім шмаляють, як з гармати по горобцях. Дивишся футбол «Манчестер Юнайтед», а там Wix рекламується. Абсолютно бездумно. Але вливають, бо їм потрібно показувати 20% річного зростання. Залучати 1,5 млн клієнтів на рік, тобто 4000 на день. Інакше акціонери скажуть, що компанія падає, і акції підуть донизу. Тому вони працюють, як людина-оркестр.
Але як з ними конкурувати? Маленьким компаніям в цьому випадку дуже важко. Єдина стратегія, яка працює, – мікронішування. Якщо немає патронів (грошей) стріляти по всіх, дістаєте снайперську гвинтівку і шукаєте своїх справжніх клієнтів. Зізнаюся, я поки не второпав, як мікронішуватися у своєму бізнесі. Розповім на прикладах, як це роблять інші.
Після затвердження GDPR нам не можна ганятися за конкретними людьми, бо це порушує їхні особисті права. Та й штрафи немаленькі.
Маркетологи сказали – добре, тепер бігатимемо не за Володею, а за анонімним пикселем. Тобто деперсоналізувати процес.
Наприклад, як це роблять автовиробники. Купують аналітику Big Data у мобільних операторів і надсилають рекламні повідомлення вузьконішевій ЦА. Скажімо, потенційний покупець проходить повз салон Mazda. Йому тут же надходить SMS: «У нас нова класна модель. Зайди, подивися, вона ліворуч від тебе...».
Також купують дані про користувачів мобільних застосунків для електрокарів. Усім зрозуміло, якщо у людини встановлено такий додаток – отже, це власник електромобіля. А далі розсилають цій ЦА конкурентну рекламу або пропозиції купити аксесуари (зарядку тощо).
Ще приклад. Коли на американський ринок виходила Hyundai Sonata, маркетологи компанії зробили дуже просту річ: викупили дані всіх власників Toyota Camry, у яких були 3–6-річні авто. Тобто знайшли ЦА, у якої настав час змінювати автівку. Розіслали їм пропозицію, скажімо, «купи Hyundai Sonata, яка швидша на три секунди, краща і дешевша». Зрозуміло, що маркетологи отримали вищу конверсію, ніж якби всім американцям показали рекламу того, яка гарна Hyundai Sonata. Це було б удесятеро дорожче і з непередбачуваним результатом.
Ще можна знаходити списки конференцій, форумів для певної ЦА і по локації «бомбити» їх учасників рекламою. Поки це дуже дешево.
Співзасновник креативного агентства Banda Agency Павло Вржещ –
про те, як утримати таланти в компанії
Віримо: чим більше компаній використовуватимуть креативність для вирішення завдань, тим швидше зросте наша економіка. Ми почали працювати сім років тому. Спочатку думали, якщо дамо співробітникам цікаві завдання, хороші зарплати і грамотну критику – і вони зростатимуть і стануть щасливими.
Згодом дізналися, що наш стиль управління називається вирощуванням печериць. Їх потрібно тримати в темряві, вогкості та рясно поливати лайном. Так ми вчиняли із людьми. Але швидко з'ясувалося, що печериці не надто креативні.
Зрозуміли, що потрібно дати людям інше. По-перше, вони повинні відчувати себе в безпеці на роботі. Маю на увазі не лише фізичну безпеку, а можливість без побоювання висловлювати свої думки, особливо дурні. Не боятися, що за це «прилетить» у відповідь.
Друга важлива річ – довіра. Співробітник має відчувати: компанія довіряє йому. Тоді у нього з'являться сили і бажання виправдати цю довіру. У нас є безлімітна відпустка. Це наш спосіб показати довіру: ставимося до співробітників, як до дорослих. Віримо, що вони здатні тверезо цією можливістю скористатися.
Якщо людина перегоріла – немає сенсу виганяти її на роботу. Нехай краще три місяці відпочине, ніж через місяць звільниться.
Третій компонент – веселощі. Співробітник не може створити щось цікаве, якщо повітря «тверде», всі напружені. У рекламних агентствах дуже багато стресу. Ми культивуємо оптимізм, привітне очікування неприємностей. Нагрубіянив таксист – гаразд, очікувано. Коли людина привітно налаштована на неприємності – вони її не вибивають з колії.
Найскладнішим було поділитися з усіма співробітниками внутрішніми фінпоказниками: розповідати, які у нас оборот, прибуток, середня вартість проектів, розмір зарплат і бонусів, як ми їх рахуємо тощо.
Нам хотілося, щоб люди розуміли, як їхня частина роботи впливає на всю компанію. Наприклад, як затягування термінів скорочує чистий прибуток наприкінці року. Але боялися, що коли співробітники порівняють свої зарплати з оборотом агентства – трохи «присядуть». Виявилося, навпаки. Коли вони побачили, скільки агентство щомісяця вливає в оренду офісу, безкоштовну їжу для співробітників у офісі, поїздки тощо – сказали: «Вау, потрібно реально працювати!».
Так само важливий простір для творчості. Кімнату для перемовин ми зробили в басейні.