Засновник компанії Atmosfera: «Новий генеральний директор має не лише відповідати професійним вимогам, а й втілювати наші цінності»

Компанія Atmosfera працює на українському ринку енергоефективних рішень з 2005 року. За цей час вона спромоглася не лише створити ринок, а й змінити бізнес-модель, запровадити низку експериментів і спричинити зсув у розумінні сонячних панелей українцями. Компанія починалась, коли на дахах України ще не було жодної сонячної електростанції, а зараз – у рамках ініційованої Atmosfera програми «Мільйон сонячних дахів» – уже встановлено понад 112 000 таких станцій.

Паралельно з цим компанія адаптувала свою бізнес-модель: почавши з оригінальних розробок, перейшла до створення власної платформи для партнерів, згодом відрегулювавши її в бік тіснішого контакту з кінцевим споживачем. А засновник Atmosfera Олексій Бадіка після 18 років керівництва створив Дорадчу раду, залучивши до участі незалежних директорів, і почав делегувати управління компанією команді топменеджерів.

Про бізнесові й управлінські трансформації, вміння адаптуватися до зовнішніх умов та ринок управлінців в Україні (спойлер: він існує) Mind поговорив з Олексієм Бадікою, засновником і співвласником компанії Atmosfera.

Про створення компанії, її еволюцію та вплив війни

– Що вас надихнуло на створення компанії Atmosfera ще на старті розвитку відновлюваної енергетики в Україні?

– Компанія Atmosfera народилася в той час, коли я активно розвивав бізнес між Китаєм та Україною.

Завдяки цьому я приїжджав до Китаю надовго, і не до туристичних міст на кшталт Пекіна, Шанхая та Гуанчжоу. Мій шлях лежав до глибинки, де працювали нетипові постачальники, і він привів мене до одного дуже віддаленого містечка, де я жив у єдиному в місті готелі, що був вищим за всі навколишні будівлі.

Зі свого вікна я бачив, що на дахах усіх одноповерхових будинків місцевих мешканців встановлені якісь інженерні пристрої. Розпитавши місцевих, я дізнався, що це були сонячні водонагрівачі, які мали попит по всьому Китаю. Ці пристрої продавались у будь-якому магазині побутової електроніки, коштували кількасот доларів і забезпечували теплою водою всю сім’ю на цілий день. Надворі був 2006–2007 рік.

Повернувшись до України, я зрозумів, що тут подібна технологія взагалі не представлена, а придбати можна лише декілька нагрівачів від європейських виробників, які були в рази дорожчими за китайські аналоги. Тож я побачив бізнес-нішу, яка мені сподобалася з трьох причин:

• завдяки такій технології користувач може частково або повністю від’єднатися від надавачів послуг ЖКГ. На той час це була олігархічна монополія, «підкопатися» під яку здавалось гарною ідеєю;
• це дозволяло здобути енергетичну свободу, що здалося мені важливим. Це стало значущою складовою бізнесу, і згодом ми сформулювали стратегію «Енергетична свобода українців, енергетична свобода людства»;
• мені було цікаво розвиватись як підприємцю в галузі постачань інженерних рішень: налагоджені зв’язки з Китаєм, побудова системного бізнесу й інші фактори.

Усе зійшлось, і я заснував цей бізнес, спочатку власноруч встановивши цю систему на дах власного будинку й переконавшись, що вона відповідає меті. І пішло-поїхало.

Після заснування наша компанія протягом років восьми перебувала у статусі стартапу, оскільки в Україні не були достатньо представлені ці технології, не було обізнаності та бажання їх застосовувати, були відсутні економічні стимули (вони й зараз не дуже гарні).

Тож на початку наша діяльність була шаленим новаторством, у рамках якого ми здійснювали більше просвітницьку діяльність. У той період ми започаткували ініціативу Atmosfera Academy, у рамках якої почали навчати та перенавчати інженерів. Розуміли, що фахівців у нашій галузі небагато, але вони є в галузях опалення, електрики, інженерних конструкцій, кабельних мереж. Навчалися в нас навіть спеціалісти з облаштування дахів, знавці покрівельних матеріалів і конструкцій.

Якщо інженер уже виліз на дах, чому б там не поставити сонячну панель?

Тож ми навчали ринок і формували платформу, яка за 10 років переросла в потужну дилерську мережу для нас і цілий ринок – для країни. На ринку почали з’являтися конкуренти, активніше почали працювати європейські компанії, ринок почав розвиватись.

– Як пандемія COVID-19 із її обмеженнями та повномасштабне вторгнення вплинули на діяльність компанії?

– COVID-19 був доволі непоганим часом. Що б не відбувалось, люди продовжували працювати, жити й будувати.

Ми ніколи не працювали на ринку потужних промислових сонячних електростанцій, орієнтуючись на споживацьку та бізнес-енергетику – це окремі користувачі, а також малий і середній бізнес. Це ринок, на якому безліч клієнтів: маленьких-дрібненьких, з різними й нерідко складними запитами. На цей ринок COVID-19 не сильно вплинув.

Зі свого боку, я вже мав досвід підприємництва. Тому із самого початку так вибудовував процеси в компанії, що вони були автоматизованими: ми давно використовували «хмарні» технології, багато сервісів були розподіленими. Тож пандемія не сильно на нас вплинула.

От війна стала потужним викликом для бізнесу. До 2022 року ми підійшли з рішенням про зміну бізнес-моделі, яке ми ухвалили за підсумками кількох стратегічних сесій. Під цю зміну в нас був підготовлений план і була переформатована команда топменеджерів: ми підсилили команду, були замінені кілька ключових співробітників.

Але ми усвідомлювали ризики. До можливого вторгнення ми готувалися заздалегідь: планували, тренувались, пропонували родинам працівників у «небезпечних» регіонах поїхати на якийсь час відпочити. І в момент початку війни в нас увімкнувся план «Б», направлений на гарантування безпеки наших співробітників: логістика, зв’язок для розуміння, хто де перебуває тощо.

Завдяки цьому ми вже за три-чотири місяці почали повноцінно відновлюватись. Почали надходити запити – з деокупованих територій і територій ведення бойових дій. І запити сильно змінились: якщо до війни вони переважно стосувалися сонячних електростанцій комерційного рівня, з розрахунком на «зелений» тариф, то після початку війни основна частина припадала на сонячні електростанції та акумуляторні електростанції як системи безперебійного живлення.

Звичайно, у 2022 році ми значно втратили в обсягах продажів, але вже наступного, 2023 року, змогли вийти на довоєнні обсяги. Поки що складно сказати, яким буде 2024 рік: через постійні бомбардування попит високий, але як буде далі, невідомо.

– Як за час війни змінилася потреба в сонячній енергетиці та децентралізованих джерелах енергії?

– Зараз питання децентралізованої енергетики не є питанням експериментів та інновацій заради інновацій. У багатьох регіонах це питання виживання – і населення, і держави загалом.

Ми над цим питанням почали працювати у 2014–2015 роках, коли у професійних колах почалися розмови про те, що українська енергетика – пострадянська, централізована та вразлива перед нападами агресора. Й енергетикам було зрозуміло, що саме об’єкти енергетики стануть цілями для нападу.

Ще донедавна «децентралізованої енергетики» не існувало, була лише «альтернативна енергетика», яка сприймалася зневажливо – особливо іменитими енергетиками з радянським майндсетом. Зараз їх менше чутно, бо вони сидять без світла.

Ми почали говорити про наявність проблем у 2014 році, наголошуючи на децентралізованій енергетиці не лише як на об’єкті інвестування та заробітку, а і як на стратегічній потребі за наших умов.

Тоді ми почали ініціативу «Мільйон сонячних дахів», до участі в якій запросили всіх гравців ринку, обравши бенчмарком кількість дахів із сонячними панелями, які ми можемо разом розбудувати, створивши в такий спосіб стійкішу та захищенішу енергетичну систему.

Ми порахували, що в Україні налічується умовно 6 млн дахів, і до 2030 року 1 млн із них може бути обладнаний сонячними панелями. Це серйозно змінить якість нашої енергосистеми.

Станом на сьогодні в Україні є понад 120 000 таких об’єктів розподіленої генерації. З одного боку, ми маємо лише близько 14% від запланованого, з іншого – шість років попереду. Тому ми дивимося на ситуацію з оптимізмом.

– Чи довелося компанії Atmosfera змінювати свою стратегію або додавати нові напрями в умовах війни та енергетичних викликів в Україні?

– Я вже згадував, що перед початком війни ми приступили до зміни бізнес-моделі компанії Atmosfera. Це, до речі, вже другий наш трансформаційний перехід.

Перший ми починали як інженерна компанія, що руками своїх працівників монтувала й обслуговувала системи відновлюваної енергетики. У певний момент, коли кількість запитів зросла, а ринок почав розвиватись, побачив у нашій моделі серйозні обмеження: я зрозумів, що «своїми руками» ми не охопимо всю Україну, або ж доведеться поступитись якістю та сервісом.

Тоді ми ухвалили рішення про перехід із В2С-моделі на В2В. Відмовившись від власного монтажу, ми почали розвивати дилерську мережу. Почали з того, що відпустили наші власні бригади у вільне плавання, і вони стали нашими першими дилерами. Минуло багато часу відтоді, і кількість дилерів зросла з п’яти в п’яти регіонах до понад 500 по всій Україні та в Європі.

У рамках другого переходу ми вирішили брати більше участі в роботі з кінцевими споживачами. Раніше ми ці відносини віддали на відкуп партнерам, а зараз зрозуміли нові обмеження, що виникли: маючи кілька сотень активних дилерів, ми не змогли приділяти їхньому навчанню та розвитку достатньо уваги. Через це ми почали отримувати негативні відгуки від кінцевих споживачів. Війна цей ефект підсилила (частина професійних гравців пішли з ринку), і нам довелося спілкуватися з кінцевими користувачами.

Так ми перейшли на гібридну модель В2В та B2С: робота з партнерами в напрямку дистрибуції обладнання та робота з кінцевими споживачами задля підвищення якості надання послуг, обслуговування та сервісу.

– Як ви бачите розвиток ринку відновлюваної енергетики в Україні після закінчення війни? Які можливості та загрози прогнозуєте для цього сектору?

– Я – людина, яка в більшості ситуацій бачить можливості, тому я зосереджуся на позитивних прогнозах.

По-перше, здебільшого нам не треба розповідати, що таке сонячна електростанція, що таке розподілена енергетика та навіщо вона. Наші вороги провели велику роботу над свідомістю українців. З цим розумінням, ми сподіваємося, виникне й попит на розподілену енергетику. Причому в різних аспектах: електромобілі, розумні мережі, балансувальні системи тощо. А оскільки Україна в цьому плані сильно відстає від більшості розвинених країн, ми маємо величезні перспективи для розвитку.

По-друге, позитивним фактором я вважаю також (нехай і вимушене) підняття тарифів, що додає не лише стратегічних, а й економічних стимулів для розвитку цих технологій.

По-третє, зростає світова кон’юнктура. Світовий ринок відновлюваної енергетики щорічно зростає на 25–30%.

Є і ризики. Наприклад, якщо уряд України вдасться до якихось популістських дій на кшталт введення пільгових тарифів для всіх.

Або через відсутність підтримки західних партнерів Україна лишиться без коштів на трансформацію енергетичної системи. У такому разі першим будуть відновлювати старе, а не інвестувати в новітні технології та підходи.

Про підхід до управління компанією та розуміння шляху її розвитку

– Ви керували компанією понад 18 років, після чого вирішили почати передачу операційного управління фахівцям зі сторони. Що мотивує до такого делегування іншим фахівцям, включно із СЕО?

– Спочатку хотів сказати, що такі рішення – створення Дорадчої ради, залучення до участі в її роботі незалежних директорів і делегування управління компанією топменеджерам – не ухвалюються спонтанно. Але насправді саме спонтанно вони й ухвалюються.

Власник і управлінець свого бізнесу – не вічний. Він може захворіти, втомитись або вигоріти. Особисто я спостерігав декілька подібних випадків, коли команди та компанії переростали своїх власників, котрі вже тягнули бізнес назад. Добре, коли власник може сам на це зреагувати, і погано, якщо він вперто не бажає визнати ситуацію та продовжує заважати компанії розвиватись.

У нашому випадку – це цілеспрямований керований процес, який став результатом запланованих дій, які були продумані ще під час мого навчання в Києво-Могилянській бізнес-школі у 2019 році. Я прийшов до школи із запитом на правильний та коректний вихід з операційного управління. На той момент я відчував перевантаженість і розумів, що для подальшого розвитку компанії мені потрібен якийсь додатковий простір. Усе виявилося значно складніше.

Мені довелося вивчитись у КМБШ, потім довчитися в Українській академії Корпоративного управління (UCGA) – і в результаті мені вдалося сформулювати більш-менш цільне бачення того, яким має бути розвиток системи управління компанією.

Як би дивно не звучало, від ідеї делегування управління ми не відмовилися навіть попри війну. І 2022 року за допомогою UCGA сформували Дорадчу раду, залучивши незалежних директорів із числа випускників академії. Результатом її роботи стало підтвердження моєї гіпотези, що настав час передавати роботу компанії в руки професійних менеджерів.

– Які інновації та трансформації переживає компанія зараз, із новим керівництвом та новою структурою, щоб адаптуватися до нових умов і викликів ринку?

– Ми повністю переглянули процес формування команд й організаційну структуру компанії. Для цього запровадили дуже незвичні для нас практики, оскільки до останнього часу намагалися розвивати компанію за принципами сталості та стабільності.

Раніше, до повномасштабної війни, ми не відчували на собі, попри постійне зростання, екстремальних ринкових перепадів. Ми говорили про сталість, про гнучкість, здатність підлаштовуватися та швидко використовувати якісь можливості й відповідати на ризики. Тоді ми собі навіть не уявляли, про який рівень може йтися.

Зіткнувшись із тим рівнем невизначеності, який спровокувала навала агресора, ми змінили підходи: почали формувати гнучкіші команди, члени яких можуть заміняти один одного; більше робіт стали віддавати на аутсорс; стали підписувати більш короткострокові угоди на всіх напрямках роботи компанії, щоб мати змогу швидше реагувати на будь-які зміни на ринку.

Раніше ми мали стабільну структуру, зараз – динамічну й таку, що постійно змінюється.

Ми зараз віддаємо перевагу спеціалістам із ширшим колом навичок. Це додає певних труднощів, але ми при цьому стали гнучкішими. І тепер точно готові до більших негараздів і змін, аніж то було до початку війни.

– Як ви вважаєте, наскільки важливим є для власника зосередитися на стратегії розвитку бізнесу, відійшовши від щоденних управлінських обов’язків?

– Я зараз точно можу сказати, що не всім варто відходити від операційного управління. Все залежить від поточної ситуації, від стану компанії.

Вивчаючи тему корпоративного управління та стратегічного управління компанією, бачу зовсім різні приклади. Наш приклад показує, як, попри війну й нестабільність, впроваджувати стандарти корпоративного управління – надаємо більше влади регіональним директорам, делегуємо управління запрошеному професійному менеджеру.

Засновники та власники віддають управління компанією й відходять вбік. В інших компаніях ситуація може бути зворотною на 180 градусів: у періоди кризи власники беруть більше контролю й рятують свої компанії. Тож кожна ситуація сильно залежить від ситуації, компанії, команди та власників.

Також важливі цілі, які перед компанією ставлять власники.

– Які виклики та переваги бачите в тому, щоб найняти стороннього керівника для управління компанією Atmosfera?

– Першим викликом є швидка адаптація нової людини, особливо в частині адаптації до нової культури.

Відповідальність за підбір лягає на акціонерів і членів Дорадчої ради: знайти та запросити кандидата, який відповідає не лише професійним вимогам, а й вектору корпоративної культури, що вже склалася.

Інакше через неспівпадіння ми втратимо нового генерального директора або частину чи всю команду. Людина має відповідати очікуванням компанії та радіти тому, чим їй доведеться займатися.

Щодо можливостей, то існує велика дилема: мати можливість ростити кадри всередині команди чи запрошувати людей зі сторони. Вона залежить від амбіцій, які перед собою ставить компанія. Якщо треба робити якісний стрибок, то, на наш погляд, є сенс у залученні сторонньої експертизи – тої, якої ще не має компанія.

Для нас це дуже гарно спрацювало, коли ми реформували топменеджмент компанії. Тоді на посади прийшли нові люди, не з нашої галузі. Вони принесли таку експертизу, якої просто не існувало на той момент у нашій галузі, і ми дуже задоволені результатом їхнього залучення.

Від нового керівника компанії ми очікуємо приблизно такого самого ефекту. Але тут є власні ризики. По-перше, недостатньо просто бути лідером певного рівня. Треба мати дуже професійну команду, яка цього лідера побачить, прийме та підтримає. Жоден із генеральних директорів компаній не робить навіть маленьку справу самостійно – все робить команда.

Лідер робить свою частину справи, за яку відповідає.

Як знайти СЕО для свого бізнесу

– Якими ключовими якостями має володіти топменеджер, якому ви могли б довірити роль генерального директора Atmosfera?

– Можна довго перелічувати навички, які мають бути в генерального директора (професіоналізм, бізнес-освіта, кількість років досвіду). Але ж це – вимоги за замовчуванням.

На мій погляд, будь-якому генеральному директору потрібні такі характеристики:

Здатність щиро захоплюватися своєю справою. Бо існують надзвичайно професійні люди, які здатні звернути гори на своїй посаді. Проте, якщо вони не здатні захоплюватися справою, яку роблять, і лише механістично (хоч і дуже якісно) виконують свої обов’язки, на таких людей я не можу покластись у критичний момент.

Найвищого рівня комунікаційні здібності. Ця людина має вміти комунікувати на різних рівнях, на різних мовах інтересів та сенсів. Вона має стати провідником інформації, цілей, планів, цифр і результатів між акціонерами, Дорадчою радою, співробітниками, ключовими партнерами та ключовими клієнтами. Ця людина – інформаційний центр, навіть якщо вона не публічна.

Здатність бачити, залучати, розвивати та мотивувати талановитих людей. Бо лідер без команди – погано, а лідер із бездарною командою –  це страшне. Тому здатність помічати й залучати таланти – одна з ключових навичок людини на вищій посаді.

– Як ви оцінюєте ринок топменеджерів в Україні? Наскільки складно знайти людину, яка відповідала б вашим очікуванням і цінностям компанії?

– Такі люди є, і це – велика радість. У процесі пошуку генерального директора я спілкуюся з доволі великою кількістю надзвичайно професійних, талановитих і залучених людей, із цікавими думками, бажаннями та прагненнями.

Ці люди бачать сенс у тих ідеях, які ми закладали в компанію Atmosfera і які я використовував у процесі розбудови бізнесу. Це – не обов’язкова вимога, адже різні люди можуть мати різні управлінські стилі. Проте непорушні, базові корпоративні цінності треба поважати.

Цінності компанії – повага до особистості, свобода, відкритість / довіра та прагнення до розвитку. А от у рамках цього ціннісного коридору лідер може й мусить проявлятися самостійно.

Буває так, що спілкуєшся з людиною, як із кандидатом, але згодом розумієш, що хочеш продовжувати спілкування як із людиною, з фахівцем, дружити та обмінюватися цікавими думками.

– Яку роль відіграє делегування операційного управління у стратегії розвитку компанії?

– Колись я сформулював думку на цю тему так: «Якщо власники по-справжньому залучені в розвиток свого бізнесу, то за вдалої передачі операційного управління професійному менеджеру вони отримують більше ментального простору для стратегування».

У цьому разі власники мають змогу бачити компанію далі в часі та ширше – за можливостями. На певних етапах розвитку компанії це просто необхідно, оскільки інакше значно зростають ризики й вартість помилки.

Почасти власник компанії має хист дуже швидко рухатись у своєму бізнесі. Зворотний бік цього – відсутність підзвітності підприємця, який робить те, що йому заманеться. І ніхто не може йому сказати, що він припускається помилки. І дуже часто саме в цей момент компанія найближче до краху.