Досвід Kernel, Tencore, «Біосфера», ECG і MasterZoo: як бізнес перезбирає себе під постійними ударами росії

За оцінкою Мінекономіки, 2026 року збитки бізнесу від руйнування активів можуть сягнути $10 млрд. На 13-му році війни компанії все ще сподіваються на запуск дієвих інструментів страхування воєнних ризиків, проте насамперед розраховують на себе: дублюють виробничі лінії та постачальників, розносять товарні запаси між різними майданчиками, інвестують у власну генерацію, шукають нові експортні можливості. Одночасно бізнесу доводиться вирішувати, які знищені активи варто відновлювати, а які – вже ні.

Про те, який ці рішення мають вигляд на практиці, розповідали власники та топменеджери компаній на нещодавньому Форумі економічної стійкості від Forbes Ukraine. Міnd – про найцікавіші історії.

Про енергонезалежність, нову логістику та дублювання: кейс ECG

У прифронтовому Запоріжжі до зими 2026 року Electro Cable Group почала готуватися ще влітку 2023-го. «Запустили власний газогенератор і забезпечили ним половину потужностей. Профінансували цей проєкт частково з кредитних коштів. До речі, уже тоді працювало страхування ЕКА», – розповідає член наглядової ради ECG Євген Бойко.

Виробничий майданчик Electro Cable Group. Фото компанії

Electro Cable Group (ECG) – один із найбільших українських виробників кабельно-провідникової продукції. Група має чотири виробничі майданчики – два в Запоріжжі, а також в Івано-Франківську та польському Забже. Виробничий цикл замкнутий: від переробки мідного брухту та виготовлення мідних катодів і катанки до випуску готової продукції. В асортимент входять силові, контрольні, гнучкі та телекомунікаційні кабелі. ECG постачає продукцію більш ніж у 30 країн. 2021 року виручка групи становила $188 млн, а у 2025-му – вже $305 млн, цьогоріч компанія планує вийти на $360 млн.

У 2026 році компанія продовжила інвестувати в енергонезалежність: додала сонячну генерацію та системи накопичення енергії. Загалом, за словами Бойка, компанія забезпечила 4 МВт потужності. «Тепер ми повністю автономні», – уточнює спікер.

Наступний рівень захисту – дублювання виробництва. Компанія почала з моделювання потенційних втрат: що станеться, якщо вийде з ладу окрема одиниця обладнання або буде втрачено цілий завод. «У підсумку задублювали всі виробничі лінії. Тож не зірвемо постачання для клієнтів. Також продублювали все допоміжне обладнання: компресори, чилери тощо», – каже Євген Бойко.

Втім, резервування виробничих потужностей не обмежилося Україною. Частину продукції під власною торговою маркою компанія почала виробляти на майданчиках в Азербайджані, Узбекистані та Туреччині. «Відправили туди команди з якості та технічних спеціалістів, контролюємо кожен етап. Тому навіть за максимально негативного сценарію нам завжди буде що поставити і як виконати свої контрактні зобов’язання», – пояснює спікер.

Окремо компанія перебудувала логістику. Для підприємств у Запоріжжі з 2022 року діє модель, за якої продукція фактично постійно перебуває в дорозі. Це потребує більше ресурсів, але дозволяє зменшити залежність від зберігання великих обсягів товару на одному майданчику. «Така модель складніша та дорожча, проте це точно працює», – уточнює Бойко.

Схожий принцип компанія застосовує до забезпечення сировиною. На кожен її тип є три постачальники, причому один із них найчастіше іноземний. «Маємо трьох постачальників на кожен тип сировини. Тому що, як показала практика, коли маєш лише двох постачальників, це не завжди рятує», – зазначає спікер.

Однак останнім часом фінансування бізнесу у прифронтових регіонах стало окремою проблемою. «У 2026 році жоден банк без застави з інших територій не готовий фінансувати будь-які капітальні проєкти в Запоріжжі. Не працює і страхування ЕКА, оскільки банки не приймають ці договори», – каже Євген Бойко.

Тому компанія змінила й фінансову стратегію: замість розрахунку на майбутні кредити створила власний резерв. «Якщо хочете підготуватися до зими на прифронтових територіях, не втрачайте час на пошуки кредитів. Ви їх не отримаєте. Ми створили резервний фонд на випадок, коли щось піде не так», – підсумовує Бойко.

Про сценарії реагування та нові KPI: кейс MasterZoo

На конференцію засновниця MasterZoo Поліна Кошарна приїхала з лікарні, куди потрапили четверо її співробітників. Вранці, у день проведення заходу, російська атака пошкодила офіс компанії в Києві. А напередодні – 19 вересня – підприємство втратило найбільший склад.

«Ласкаво просимо до клубу погорілого бізнесу. Ми всі живемо в цій реальності з 2022 року. Але, коли побачили ескалацію в Києві та перші масштабні прильоти до наших колег, почали писати протоколи», – розповідає Кошарна.

Ураження логістичного центру зі складом MasterZoo 19 вересня 2026 року. Фото компанії

MasterZoo – велика національна мережа спеціалізованих зоомаркетів. Входить до Suziria Group, яка працює у трьох напрямах: дистрибуції, виробництві та роздрібній торгівлі зоотоварами. MasterZoo має понад 200 магазинів у 38 містах України та 17 грумінг-салонів. Асортимент налічує понад 12 600 SKU. У 2025 році виторг мережі зріс майже на 18% – до 2,1 млрд грн.

До першої великої втрати компанія підійшла вже з готовою системою реагування. За два тижні до знищення складу команда визначила два сценарії: «жовтий» – коли всі активи залишаються цілими, але порушується логістичний ланцюг, та «червоний» – втрата складу.

Реальні події, за словами Поліни Кошарної, виявили слабкі місця будь-якого сценарного планування: не всі ризики можна передбачити заздалегідь. Влучання в офіс сталося о 9:04 – секунда в секунду з тривогою. У будівлі вже перебували працівники. «Я була по дорозі на роботу, одразу поїхала в лікарню, куди повезли людей. Була там до останнього, поки четверту людину не відправили додому. Цього ми не прописували у сценарії. І це про те, що, як би ти не готувався, спрогнозувати все дуже важко», – розповідає засновниця MasterZoo.

Ще одне слабке місце – оцінка ризиків лише через кількісні показники. «Коли аналізуємо верхньорівневі ризики – дивимося на цифри та менше думаємо про процеси, які стоять за цими цифрами. Але швидкість відбудови процесів дуже важливо враховувати», – пояснює Кошарна.

Водночас досвід інших компаній дозволив MasterZoo заздалегідь визначити критичні точки. Однією з них Кошарна називає концентрацію товарних запасів у великих складських приміщеннях. Водночас роздрібна мережа має вищий рівень розосередження: товари розподілені між великою кількістю магазинів. Окремо компанія почала нарощувати резервні складські потужності на заході України.

«Коли ми вимальовували сценарії, побачили, що найбільший ризик – площа й обсяг нашого складу. Розуміли, що ворог їде, умовно кажучи, від більшого до меншого. І, на жаль, ми були частиною великого складського приміщення», – пояснює Кошарна.

Додаткові склади на заході країни компанія почала орендувати приблизно за місяць до втрати основного складу. Спочатку їх планували використовувати як буферні майданчики для зберігання, а не як повноцінні центри відвантаження. «Ми розуміли, що роздріб буде в більшій безпеці, бо там є розподілення й диверсифікація залишків. Незважаючи на те, що ми втратили магазин у Кривому Розі», – уточнює спікерка.

За її словами, у кризі навантаження різко зростає на всіх рівнях – від керівництва до операційних команд. Тому відновлення потребує не лише грошей, а й правильного розподілу людських ресурсів. «Подвійне-потрійне навантаження – емоційне й фізичне – мають усі ланки компанії. Евакуюємо, продовжуємо розвозити товар, будуємо нові системи. Проте неможливо довго перебувати у кризі, варто дозувати навантаження на людей і навіть насильно відправляти їх відсипатися», – каже Кошарна.

«Головне зараз – нові процеси та KPI, які потрібно змінити відповідно до пріоритетів. Наприклад, зазвичай у будь-якої компанії номер один – обсяг продажів. Але нас зараз продажі не цікавлять. Щоранку дивимося, скільки вчора відвантажили. Це означає: товар запакували, він у зоні експедиції та поїхав до клієнта», – пояснює Кошарна.

Про модель експорту, переробку та вибіркове відновлення: кейс Kernel

Перший досвід агросектору з воєнними викликами припав на 2022 рік. CEO Kernel Євген Осипов пригадує, що тоді бізнесу знадобилося близько пів року, щоб перебудувати логістику, знайти нові маршрути та пристосувати весь ланцюг – від поля до переробки й експорту. Після запуску зернового коридору агросектор мав кілька років відносно стабільної роботи.

Ураження терміналу Kernel в Одеській області 15 липня 2026 року. Фото Аgroportal

Kernel – одна з найбільших українських агропромислових груп, що працює у сфері виробництва та переробки сільгосппродукції, зберігання й експорту зернових та олійних культур. Компанія є великим світовим виробником й експортером соняшникової олії. За 2021 фінансовий рік виторг Kernel досягв $5,7 млрд. Через війну, падіння світових продовольчих цін і блокаду портів вона просіла. У 2025 фінансовому році дохід компанії становив $4,1 млрд.

Теперішній виклик, на думку Євгена Осипова, виявився суттєвішим: йдеться вже не лише про пошук нових маршрутів, а й про зміну самої бізнес-моделі. «На жаль, ми мали зупинку експорту саме на початку жнив. Це означає, що весь обсяг цьогорічного, досить непоганого врожаю буде накопичуватися. З 50 млн тон, які мали експортувати, щоб підтримувати свій баланс, зараз будемо робити, мабуть, 1,5 млн тонн. У кращому разі за весь рік вивеземо 40%», – пояснює Осипов.

Альтернативний маршрут Дунаєм продовжує працювати, але не може повністю компенсувати втрату морського експорту. «Дунай працює, але треба розуміти, що він, на жаль, не зможе повторити ті обсяги, які були у 2022–2023 роках. Є зовнішні фактори: низька вода, загальна безпекова ситуація. Логістичні можливості доїхати до Дунаю та забрати товар стали набагато небезпечнішими. Тому тих обсягів, які бачили на Дунаї у 2022–2023 роках, зараз не буде», – уточнює спікер.

За цих умов Kernel намагається змістити фокус. «Потрібно шукати нові шляхи. Думаю, що зараз агробізнесу важливо розбудовувати нову бізнес-модель. Стара вже не працює. Ми концентруємося на переробці й експорті звуженого обсягу, але найбільш капіталомістких товарів. Наше завдання – щоб ми могли завжди купити олійні культури в українського аграрія, заплатити йому гроші та вивезти ці обсяги. А зернові культури залишатимуться, якщо чесно, за залишковим принципом», – розказує CEO Kernel.

Ще один елемент стратегії – вибіркове відновлення пошкоджених активів. За словами Осипова, за весь час війни компанія вже інвестувала близько $40 млн у відбудову. Але зараз Kernel не відновлює всі уражені активи: «Відбудовуємо тільки те, без чого не можемо працювати».

При цьому компанія не розраховує на фінансову підтримку уряду. «Розумію, що в держави, мабуть, небагато ресурсів для цього. Нам важливіша підтримка саме з погляду безпеки роботи морських і річкових шляхів», – каже Євген Осипов. Серед пріоритетів спікер називає страхування активів і флоту, без якого повернення суден до українських портів буде складним (докладно про створення фонду страхування воєнних ризиків обсягом $2–4 млрд Mind розповідав раніше).

«У нас має бути критичний експорт товарів із доданою вартістю, щоб навіть експортуючи 40% від обсягу, ми отримували максимальну кількість валютної виручки», – пояснює CEO Kernel.

Про диверсифікацію, безпеку та міжнародне партнерство: кейс Tencore

У Tencore захист виробництва був закладений у бізнес-модель ще на старті. За словами співзасновника і CEO Максима Васильченка, компанія одразу визначила, яким має бути розмір окремого виробничого майданчика, скільки людей може одночасно перебувати на ньому тощо.

НРК TerMIT компанії Tencore. Фото Мінцифри

Tencore – український виробник наземних роботизованих комплексів (НРК). Основний продукт – модульна платформа TerMIT, яку використовують для логістики, евакуації, інженерних і бойових завдань. Компанія заснована в лютому 2024 року. За перший рік роботи її виторг становив 67,6 млн грн. Уже за перші два квартали 2025 року Tencore отримала 335 млн грн доходу – майже уп’ятеро більше, ніж за 2024-й. Зараз фінпоказники оборонних компаній не розкриваються.

«Диверсифікація – наше все. За протоколами, виробниче приміщення має бути не більше певної площі, скупчення людей – не більше визначеної кількості, автомобілі ховаємо та переміщуємо за окремими процедурами. Тобто маємо повну дорожню карту. Завдяки їй забезпечили можливість масштабувати виробництво», – розповідає Максим Васильченко.

Важливим елементом цієї моделі стало розділення виробничих процесів. Продукція Tencore має модульну конструкцію, тож окремі операції рознесені між різними локаціями. Це дає змогу не концентрувати весь цикл виробництва в одному місці. «Наша продукція модульна. Люди, які працюють на локації А, не знають, що роблять фахівці на локації В. Вони навіть не знають, де ці локації розташовані, і ці спеціалісти між собою не перетинаються», – пояснює CEO Tencore.

Окремий контур – захист інформації та правила роботи персоналу. «Нам дуже допомогла СБУ, яка побудувала відповідні процедури: де мають бути телефони і гаджети, як ними користуватися, щоб люди мали до них доступ і водночас не відчували, що на них чинять тиск. Є різні перевірки. У сукупності ці правила дозволяють нам масштабуватися тоді, коли це потрібно», – каже Васильченко.

Ще один рівень захисту – міжнародне партнерство. Для Tencore воно має бути не лише каналом виходу на зовнішні ринки, а й способом розподіляти виробничі ризики. Компанія вже розвиває партнерства в Європі та 2026 року запустила перші спільні виробництва з європейськими партнерами. «Міжнародне партнерство має допомогти нам при масштабуванні та диверсифікації ризиків, раптом щось станеться», – уточнює CEO.

Розосереджена модель виробництва вже проходила перевірку на практиці. За його словами, компанія пережила кілька випадків ворожих ударів по своїх об'єктах, але змогла зберегти команду та продовжити виробництво за заздалегідь підготовленим планом переміщення.

«У нас уже були кілька випадків прильотів, однак зберегли всіх людей. І маємо варіанти, куди та коли маємо відійти, щоб не втрачати темпи виробництва», – підсумовує Максим Васильченко.

Про релокацію, енергонезалежність і перебудову логістики: кейс «Біосфери»

Перші місяці повномасштабної війни змусили «Біосферу» скоротити асортимент і фізичні обсяги виробництва приблизно на 30%. Надалі компанія почала послідовно перебудовувати виробничу мережу: переносити потужності в безпечніші регіони, розширювати присутність за кордоном, запускати нові напрями та інвестувати в енергонезалежність. За словами керівниці виробничого напряму корпорації Любові Григорян, до початку 2026 року компанії майже вдалося повернутися до довоєнних обсягів, зберігши при цьому близько 1700 працівників.

Ураження складу «Біосфери» у Дніпрі 10 квітня 2026 року. Фото Укрінформ

Корпорація «Біосфера» – український виробник і дистриб’ютор товарів для дому й особистої гігієни. Компанія випускає, зокрема, товари під брендами «Фрекен БОК», Smile, Vortex, Novita, Lady Cotton, PRO service та Graff – близько 2000 SKU. Продукція представлена більш ніж у 25 країнах, виробництво розташоване в Україні та Європі. У 2021 році виторг «Біосфери» становив 7,4 млрд грн, у 2025-му – 11,5 млрд грн.

Релокація виробництва почалася вже у березні 2022 року. Першим на захід України переїхало виробництво вологих серветок – його запустили в Тернополі. Через два роки компанії знадобилося більше площ і персоналу, тому потужності довелося переносити знову в іншу область. «Перемістити обладнання – не проблема. Так, потрібні енергетика та приміщення, але найголовніше – люди, готові працювати», – розповідає Любов Григорян.

Паралельно «Біосфера» використала війну як привід для розширення бізнесу. У 2022 році корпорація придбала австрійський бренд Alufix, виробництво в Румунії та чотири європейські філії. У 2024-му компанія запустила чайний напрям із брендом Graff, скориставшись вивільненням частини українського ринку після виходу російських виробників.

Ще одним напрямом адаптації стала енергонезалежність. У 2022–2023 роках компанія забезпечила виробничі майданчики дизельними генераторами, а у 2024 році запустила газову генерацію потужністю 1,5 МВт.

Першого серйозного удару по виробничій інфраструктурі «Біосфера» зазнала у квітні 2025 року: згоріли склади готової продукції, було пошкоджено обладнання та виробничі цехи. За словами Григорян, збитки компанії становили близько $10 млн, тоді як страхова компенсація – лише 10 млн грн.

Після цього компанія почала перебудовувати бізнес-процеси – зокрема, збільшувати кількість складських майданчиків і змінювати логістику. Наступний удар показав, наскільки важливою стала така диверсифікація. 3 серпня 2026 року рф уразила склад готової продукції у Дніпрі, який «Біосфера» орендувала у великому логістичному комплексі. Загалом було втрачено продукції приблизно на $3 млн.

При цьому постраждала не лише «Біосфера». «Цього разу майже всі великі мережі втратили свої розподільчі центри. Це означає, що нашого товару немає ніде, окрім полиць магазинів. Тому перше – виробляємо продукцію на максимумі потужностей. Друге – перебудовуємо логістичні процеси. Так, вони стають дорожчими та складнішими, але тепер думаємо про те, що має бути не два великих склади, а, можливо, шість у різних областях України. Оптимізуємо асортимент, скорочуємо запаси на окремих складах – так зменшуємо майбутні ризики», – пояснює Григорян.

Фінансове навантаження після втрати запасів компанія намагається розподілити. Зокрема, «Біосфера» звернулася до постачальників із проханням відтермінувати платежі. «Бізнесу в момент відновлення вкрай необхідні гроші. Постачальники надали нам відтермінування від двох до чотирьох місяців. Дехто навіть надавав гроші та допомогу, щоб ми витримали це навантаження», – розповідає Григорян.

Інша проблема – доступ до банківського фінансування. Після втрат компанії потрібні кошти на відновлення, але збільшення кредитного навантаження може погіршити її позиції перед банками. «Начебто банки дають гроші, можна приходити та брати. Але будь-який виробник – це закредитована організація. Це не ритейл, який працює на коштах виробників. У всіх виробників є кредитний портфель. Нам потрібні або кредитні ліміти, або пільгове фінансування без погіршення статусу позичальника й усього кредитного портфеля», – пояснює спікерка.

Окреме питання – страхування воєнних ризиків. У «Біосфери» є дві програми страхування ЕКА для виробництв у Дніпрі на загальну суму 30 млн грн. За словами Григорян, для великого виробничого бізнесу такого покриття недостатньо: лише один із цехів на застрахованому підприємстві коштує 12 млн євро.

«Тобто для великого бізнесу не існує ефективних інструментів. Плюс важливо мати можливість страхувати товарні запаси та мати грантові програми для великого бізнесу», – каже керівниця виробничого напряму.

«Біосфера» уже скористалася грантовою підтримкою для відновлення чайного виробництва – у 2026 році компанія одержала 15 млн грн. Але для масштабного виробництва цього недостатньо, тому після ударів компанія значною мірою розраховує на власні ресурси та підтримку партнерів.