Две преграды на пути к цифровизации бизнеса

Существенно улучшить производительность работы компаниям в таких отраслях, как металлургия, энергетика, АПК позволят искусственный интеллект, аналитика больших данных, интернет. Но, как показал первый Индекс инновационности украинского бизнеса, лишь немногие компании готовы инвестировать в инновации и обладают для этого стратегическим видением.

Такая ситуация характерна не только для украинских предпринимателей. О двух веских причинах, почему бизнес еще не внедрил инновационные изменения в своей деятельности, Mind предлагает узнать из материала Harvard Business Review.

Материал подготовлен в партнерстве с бюро переводов «Профпереклад».

В цифровые инициативы крупных промышленных компаний вливают много денег. Так, руководители 1350 из этих предприятий во всем мире, которые стали участниками нашего недавнего исследования, отметили, что инвестиции в цифровизацию в общем итоге составили более $100 млрд в период с 2016 по 2018 год.

Проблема заключается в том, что ожидаемые результаты часто не оправдываются. Большинство опрошенных руководителей (компаний из 17 стран и 13 отраслей) сообщили, что получили плохую окупаемость от средств, вложенных в цифровые решения. Основная причина – неудачные усилия вывести возможности цифровых инноваций за пределы ранних экспериментальных проектов.

Рассмотрим одну торговую марку спортивной одежды, которая сделала большую ставку на индивидуализацию своих товаров. Эта компания потратила много средств на внедрение робототехники, машинного обучения и трехмерной печати на новом производственном предприятии. Компания хотела создать для клиентов возможность заказывать индивидуальную спортивную обувь и получать ее в короткие сроки. Руководство надеялось, что идея будет очень успешной и дальше планировало воплотить ее на своих других производственных площадках. Но совместить производственные процессы и новые технологии так и не удалось, и идея быстрого производства оказалась обманчивой. Через три года компания закрыла производство.

Что мешает компаниям успешно развивать экспериментальные проекты? И что компании, которые получают хорошие доходы от цифровых инвестиций, делают иначе, чем остальные? Чтобы ответить на эти вопросы, мы обратились к руководителям-участникам нашего исследования, чтобы они поделились своими историями об окупаемости цифровых инвестиций (RODI). Затем мы рассмотрели, насколько успешно удалось выбранным нами компаниям расширить свои проекты, начиная с этапа проверки обоснованности концепции. Выбрав два критичных параметра – окупаемость выше средней и успешное масштабирование, мы увидели, что 22% выбранных компаний имели оба этих параметра.

Затем мы начали глубже изучать эту группу, чтобы узнать, что они делали иначе. Мы сосредоточили внимание на том, что именно участники исследования определяли своими главными проблемами в целом и как компании из нашей группы лидеров преодолевали их.

В результате анализа мы выделили две критические проблемы и их решения.

Проблема № 1: Неозвученные разногласия среди топ-менеджеров по поводу целей

Если среди топ-менеджеров нет единства мнений, у их непосредственных подчиненных могут возникнуть сложности со слаженным определением приоритетов и эффективности работы. Решение: определить и четко сформулировать не только возможность, но и проблему, которую она решает, и как компания будет выстраивать организационный процесс вокруг нужного решения до инвестирования.

Несколько лет назад компания Sorgenia, итальянский производитель электроэнергии и природного газа, начала проект трансформации с вполне четко определенной целью: увеличить свою клиентскую базу с 300 000 до 1 млн всего за пять лет, прежде всего путем создания и совершенствования цифровых каналов. (Sorgenia – клиент компании Accenture; благодаря этим взаимоотношениям нам удалось получить дополнительное представление об их работе и поделиться о ней в этой статье.) Компания не занимается продажами по телефону. Ее руководство считает, что будущее продаж стоит за цифровыми технологиями, и, используя правильные инструменты они могут упростить процесс обслуживания клиентов и привлечь много новых.

Перемещение информационно-технического обеспечения компании в «облачное» хранилище стало ключевым организационным решением. «Облачное» решение позволяет компании непрерывно управлять большим количеством новых клиентов.

Но это изменение коснулось всех составляющих основной деятельности Sorgenia, в том числе привлечения и управления клиентами, анализа и управления большими данными через новый центр данных и создание платформы для улучшения связи между работниками, их взаимодействия и эффективности работы. Без четкого понимания цели и, в конце концов, средств было бы трудно обеспечить слаженное взаимодействие всех составляющих работы компании.

Результат: Sorgenia уверенно приближается к своей цели, и на этом пути у нее есть хорошая поддержка. Сейчас большинство важных операций компании выполняются на 15% до 20% быстрее, а персонал имеет больше времени, чтобы фокусироваться на более важных задачах.

Проблема № 2: Разрыв между цифровым ресурсами в экспериментальном проекте и доступными ресурсами для его расширения

Если эту проблему не решить, компании могут столкнуться с тем, что либо им придется долго ждать, пока они смогут увеличить производство, либо руководство должно будет прибегнуть к быстрым, неуклюжим изменениям, чтобы исполнить то, что обещали. Решение: чтобы восполнить пробелы, ищите возможности за пределами компании или развивайте пилотные проекты изнутри, расширяя возможности цифровых технологий в рамках организации с самого начала.

Faurecia, французский мировой поставщик автомобильной техники (также клиент Accenture), использовала все приобретенные активы для ликвидации пробелов в цифровых технологиях. В 2018 году компания приобрела Parrot Automotive для ускорения развития так называемой кабины будущего, которая имеет самые современные функции безопасности, комфорта, а также звуковые и температурные функции.

Faurecia также сформировала сеть, куда вошли ученые из научно-исследовательских учреждений и стартапы в инновационных кластерах, в том числе из Кремниевой долины, Торонто, Тель-Авива, Шанхая и Парижа. Компания использует эти отношения, чтобы быстрее создавать прототипы и запускать в производство новые технологии в сфере здоровья, кибербезопасности и экологии.

Но многим руководителям компаний, которые мы исследовали, удалось избежать этой проблемы, создав внутренние «фабрики инноваций» в рамках большой организации, которые разрабатывали и развивали пилотные проекты.

В отличие от исследовательских мастерских – небольших экспериментальных лабораторий, которые не зависят от основной группы разработок и исследований и должны создавать инновации быстрее и дешевле, – для этих фабрик инноваций цифровые изменения имеют бОльший приоритет, чем организационные процессы. Они не ограничиваются научно-исследовательскими разработками или оформлением продукта. Вместо этого они работают по принципу «от и до»: начинают с генерации новых идей, затем переходят к разработке потенциальных решений, а потом к развертыванию и масштабированию. Они также являются неотъемлемой составляющей организации; работники фабрики являются членами одной лаборатории, работают в одних помещениях и включают лиц из любых отделов, а не только из научно-исследовательского.

Они могут привлекать новых специалистов, но также интегрируют и уже работающих по мере развития своей деятельности. И их новая группа ориентируется на план прибылей и убытков компании и отчитывается по ним.

Таким образом, они могут заранее увидеть результат масштабирования экспериментальной концепции на большую организацию еще до начала процесса масштабирования на серьезном уровне; поэтому большая организация всегда находится в курсе всего происходящего. То есть это похоже на новое предприятие, которое медленно прорастает и развивается в рамках существующей организации.

Мировой промышленный центр Schneider Electric (клиент компании Accenture), который как и Faurecia базируется во Франции, создал собственную фабрику цифровых услуг (DSF). Работая в различных секторах компании, инженеры фабрики генерируют и развивают новые идеи для создания предложений цифровых услуг, таких как диагностические условия или комплексы для мониторинга оборудования.

Только один пример. Необходимо обеспечить эффективный контроль за температурой нагрева и уровнем влажности электрораспределительного оборудования – обратите внимание на линии электропередачи и выключатели. Работники фабрики цифровых услуг разработали решение, которое использует технологию беспроводного теплового датчика (для измерения температуры нагрева и уровня влажности), а также беспроводной протокол связи. Приблизительное время реализации: три года. Но, имея в своем распоряжении фабрику цифровых услуг, Schneider Electric разработала и выпустила в производство это решение всего лишь за восемь месяцев.

Шаги, которые мы обозначили в этой статье, – это составляющие головоломки цифрового совершенствования. Они также могут помочь обеспечить необходимое финансирование для будущих инвестиций. (94% руководителей – участников нашего исследования поделились с нами, что получение одобрения совета на эту инвестицию было еще одним настоящим вызовом.) Если компании будут учитывать проблемы, на которых мы остановились в статье, это позволит им создать более благоприятные условия для получения финансирования. И у них будет гораздо больше шансов получить положительный результат от своих инноваций.