Mind спільно з платформою відкритих інновацій Reactor.ua та командою ACMP Ukraine продовжує серію статей під загальною назвою «Лідерство змін під час війни». У цьому циклі публікацій ми часто звертаємося до досвіду компаній, яким вже довелося стикатися із суворими викликами 2014 року, перелаштовувати бізнес-процеси в умовах коронавірусу, тепер – адаптуватися до реалій воєнного часу. Та попри все це зберігати стійкість, здатність до прийняття виважених рішень і командний дух.
Цього разу йтиметься про команду не лише в управлінському сенсі. Світлана Слободянюк, директорка департаменту управління персоналом футбольного клубу «Шахтар», АСМР Ukraine Member розповіла спеціально для Mind про спільне та відмінне в роботі клубу в ситуаціях 2014 та 2022 року, чи вдалося швидше налагодити процеси комунікації після 24 лютого з урахуванням минулого досвіду та чи позначилася «стара травма» на продуктивності. А також про те, які менеджерські навички найбільше стали в пригоді за таких умов.
На жаль, у нашому кейсі маємо говорити не про один досвід релокації, а про декілька вимушених спроб облаштуватися на новому місці.
2014-го ми мали все: новий сучасний стадіон, Євро 2012, престижні матчі, гучні події… До нас їхали делегації з країн Європи та Азії, щоб перейняти досвід створення не просто футбольної арени, але й ефективної системи організації спортивних та розважальних заходів.
А потім почалася війна. Але ми не зламалися.
В Україні продовжувався національний футбольний чемпіонат, тож нам потрібно було знайти нове місце для життя та проведення турніру. У Донецьку це стало неможливим через небезпеку. Але треба було орендували стадіон і продовжувати грати.
Було нелегко. Усі звичні й злагоджені процеси були зламані, систему довелося відбудовувати наново.
Усі співробітники, безпосередньо задіяні в організації та проведенні матчів, були відряджені на нове місце проживання – їм належало якомога швидше долучитися до роботи. Компанія допомагала та підтримувала: оплачувала витрати на відрядження, готель на період пошуку житла, оренду помешкання, навіть послуги ріелторів.
Спочатку це був Львів, потім Харків і, нарешті, Київ. І завжди переїзд співробітників відбувався за цією, вже відпрацьованою, схемою.
За допомогою тієї частини команди, яка залишилась у Донецьку, на території «Донбас Арени» разом із Фондом Ріната Ахметова ми розгорнули гуманітарний штаб. Це дало можливість людям, які не змогли виїхати, бути корисними для своїх співгромадян і, відповідно, мати заробітну платню.
Дійсно, люди відчували себе задіяними, потрібними, працювали, приймаючи ризики небезпеки.
На базі CRM ми створили унікальну систему видання та чіткого обліку гуманітарної допомоги, якою зацікавилися навіть представники організації Червоного Хреста. Ця система ґрунтувалася на жорсткій фіксації в базі даних кожного виданого пакета їжі, що унеможливлювало зловживання та корупцію.
Наша допомога була спрямована не на всіх, хто просив, а на тих, хто дійсно її потребував і не міг подбати про себе самостійно: інваліди, матусі з дітками, літні люди.
Тоді ми мали наше основне «виробництво» – футбол. Зараз у нас немає можливостей для проведення чемпіонату в Україні. Проте знову робимо все можливе за даних обставин.
Перш за все, ми перевезли учнів нашої футбольної Академії до Хорватії, де вони зараз живуть та тренуються.
Основна команда «Шахтар» влаштувала благодійний тур, усі зібрані кошти від проведення якого спрямовуємо на допомогу ЗСУ. Це засоби безпеки для наших захисників: аптечки, каски тощо.
Тим нашим співробітникам, які евакуювалися до Львова, запропонували роботу в нашому шелтері, який ми разом зі Львівською обласною адміністрацією розгорнули на «Арена Львів». Окрім більш ніж 1000 людей, які знаходилися там транзитом, у шелтері постійно проживає близько 200 тимчасово переселених осіб зі сходу України.
Наші співробітники докладають максимум зусиль, щоб постраждалі люди відчували себе не лише в безпеці, а й у комфорті, наскільки це можливо. Наші менеджери, тренери, інженери, лікарі, робочі різних спеціальностей із вдячністю приймають і розуміють усю корисність такої своєї роботи зараз. Незалежно від того, яку посаду обіймали та які задачі виконували до війни, вони роблять важливі для суспільства речі й можуть отримувати значну частину своєї заробітної платні.
У перший день війни ми створили групу в Telegram для абсолютно всіх питань співробітників: де знайти житло, де придбати ліки, на якій заправці є бензин тощо.
Створювати в хаосі перших днів якусь чітку структуру комунікацій не мало сенсу, треба було реагувати миттєво. Трохи згодом на базі нашого кол-центру організували гарячу лінію для приймання заявок на евакуацію чи іншу допомогу.
Цей спеціальний евакуаційний центр став єдиним вікном комунікації для наших співробітників, куди вони могли і досі можуть звернутися із будь-якою проблемою: допомога із виїздом, ліками, їжею, тимчасовим помешканням, оформленням документів тощо. Зараз наш кол-центр також надає консультативну допомогу людям, які оселилися у нашому шелтері на «Арена Львів».
Також маємо спеціальну HR-групу, завданням якої є відстеження та консолідація інформації про місцеперебування наших співробітників. А це, за винятком учнів академії та футболістів, 360 осіб. Нам було важливо знати, де знаходяться наші люди, чи вони перебувають у безпеці, чи мають потребу в терміновій допомозі з евакуацією.
Головним завданням було дуже швидко знаходити прихисток та засоби евакуації для людей, які перебували безпосередньо в зонах ведення бойових дій: Харків, Маріуполь, села та міста поблизу Києва. Наразі всі наші співробітники виїхали з гарячих точок і не знаходяться у ситуації високого рівня загрози життю.
Коли ми опиняємось у таких страшних ситуаціях та важких умовах, ми точно розуміємо, що життя, здоров’я, безпека кожної людини є настільки важливими і цінними, що ми не в праві приймати за неї рішення. Кожен наш співробітник мав можливість самостійно вирішувати, як саме йому діяти.
Хтось їхав, хтось залишався, хтось потребував допомоги, а хтось сам її пропонував. А нашим завданням було посприяти людям якомога швидше повернутися до роботи, щоб відчути себе корисними. А ще – щоб люди могли почуватися трохи спокійніше – ми в перші ж дні війни виплатили заробітну плату в повному обсязі на місяць наперед. Це також частина системи з підтримки.
Ми завжди чесно і відкрито спілкуємося з командою: зараз така ситуація, є такі можливості для роботи, іншої роботи немає – тому рішення за вами. Тим, хто задіяний у проектах, нараховуємо заробітну платню. Тих, кому ми зараз не можемо надати повноцінний обсяг роботі, або людина не в змозі брати участь у тому чи іншому проекті, забезпечуємо соціальною фінансовою допомогою. І ми також чесно попереджаємо, що діємо так, поки маємо таку можливість. Зміняться обставини – можуть змінитися й умови фінансування.
Дехто поїхав і повідомив, що знайшов роботу за кордоном. Але як тимчасову, щоб не втрачати кваліфікацію. Проте ми нікого не звільняємо. Прийняти рішення про звільнення може лише сам працівник. Деякі співробітники, звільняючись, просять не забувати про них: як тільки футбол повернеться в Україну, вони одразу ж напишуть заяви про прийняття на роботу.
Гнучкість, системність та чесність – це три ключові компетенції, що дозволяють швидко адаптуватися. Ми надаємо людям можливість бути вільними в прийнятті рішень, проте в тому місці, де щось розгортаємо, ми одразу створюємо систему.
Вміння створювати систему буквально з коліс – це, певно, і є наша ексклюзивна компетенція. Ми не можемо контролювати процеси назовні, але в компанії все повинно бути організовано. Менеджмент за довгі роки трансформацій та змін вміє дуже швидко, так би мовити, «на новому полі» відбудовувати чітку структуру, ієрархію прийняття рішень, форми звітності та зони відповідальності.
Це нелегко. Але в ході перегруповування діяльності у кінцевому підсумку все це на користь, бо деякі проекти та процеси втрачають актуальність. І тоді на арену виходять більш креативні, технологічні та цікаві напрямки діяльності.
Ще з 2009 року – року відкриття «Донбас Арени» – сформувався міцний кістяк людей, які злагоджено працюють у компанії та дуже добре знають одне одного. Це стійкі й мотивовані працівники, вони лояльні до клубу, і клуб не залишає їх у важкі часи.
З 2014 року люди навчились швидко застосовувати свої вміння та здібності у конкретній практичній ситуації, враховуючи нові обставини. Ми даємо можливість кожному проявляти ініціативу, пробувати, при цьому залишаючи право на помилку. І люди не бояться щось робити, пропонувати – проте в рамках нашої системи.
Мають бути дотримані базові операційні процеси: планування, бюджетування, звітність. Менеджмент та ключові фахівці розуміють ці наші принципи та чітко і швидко підтягують до них тих, хто прийшов у команду пізніше.
Є така психологічна практика: коли тобі важко, знайди того, кому ще гірше, та допоможи. Ця практика дуже корисна не лише для кожної людини, а і для всієї компанії. Дійсно, наші співробітники у 2014 році в Донецьку та у 2022 році у Львові завдяки роботі в гуманітарних проектах відчувають себе потрібними, оскільки їхня робота допомагає комусь іншому, хто знаходиться у більш скрутному становищі.
Ще один прийом – стосовно правди, яку ми говоримо відкрито. Ми не плануємо далеко наперед. Не знаємо, що буде далі. Є план на місяць, тиждень – є робота. Потім повернемось із чимось новим. Тобто плануємо лише настільки, наскільки ми це розуміємо і можемо виміряти.
Далі – вже мрії, проте мріяти теж вкрай необхідно. Бо мрії надихають бачити сенс життя, докладати зусилля, підводитися щодня й робити маленькі кроки для їх досягнення. Бачити не тільки сумну реальність, але й можливість яскравого, вільного, доброго майбутнього.
Менеджер зараз перш за все має бути лідером, здатним у цьому хиткому становищі стати для свого оточення стійкою опорою. Дійсно, останнім часом кожному з нас довелося стикнутися та долати величезну кількість викликів та обставин непереборної сили. І якщо хтось не витримує, панікує чи впадає у ступор – це нормально. Іноді людину досить складно вивести із такого стану, потрібен час та терпіння, підтримка і турбота. Проте є й такі, хто, навпаки, може швидко впоратися зі стресом, зібратися сам, взяти на себе частину завдань та відповідальності інших. Завдання топменеджменту – розгледіти саме таких людей, які вміють не лише повести за собою, а й запропонувати структуру, план та модель дій у критичних ситуаціях.
Копінг-стратегія в наші часи як ніколи актуальна: ми дивимося на тих, хто демонструє впевнену, спокійну поведінку, заспокоюємося та наслідуємо їхню модель діяльності.
Щодо майбутнього – я вірю, що воно буде повним можливостей і яскравих подій, але не буде простим. Зараз зруйновано багато звичних процесів, а для людей звичка – це важливий елемент безпечного захищеного середовища, на відсутність якого ми реагуємо страхом. Зруйновані сім’ї, бізнеси, безліч особистих трагедій…
Також до нас повертатимуться люди з фронту – із загостреним почуттям справедливості та травмами не лише фізичного, але й психічного характеру. До таких підлеглих у менеджера має бути уважне ставлення. Людям буде конче необхідно знати, що вони роблять щось значне і дуже потрібне країні, місту, компанії, громаді.
Нове українське суспільство потребуватиме підприємців, здатних створювати щось нове, цікаве, високотехнологічне та важливе. Саме на них потрібно буде робити ставку. В українців буде величезне бажання будувати, відновлювати – створювати рай на землі, в якому буде принципово болюче відношення й неприйнятність до бізнесів з нечесними правилами чи корупційними схемами.
Топменеджеру майбутнього необхідно буде дуже уважно ставитися до цих почуттів і прагнень, вміти тонко відчувати та балансувати настрої своєї команди, дбати про підлеглих, не ламати людей через коліно, не змушувати коритися, пригнічуючи волю. Одного лише твердження «Я – керівник» буде вже замало.
Прийде час дуже високої конкуренції, швидких процесних рішень, високих технологій та інноваційних продуктів. І щоб скористатися можливостями нового часу, компанії потребуватимуть активних, мудрих, авторитетних та компетентних лідерів з високими моральними принципами та цінностями.
«Лідерство змін під час війни» – раніше у серії: