Під час війни український бізнес змушений повністю перебудувати роботу. Незалежно від обсягів виробництва чи продажів, компанії та виробники навчилися та швидко розпочали переглядати практично все – витрати та структуру управління, ризики та логістику (ланцюги постачання), інвестиційні плани та навіть саме розуміння стратегії. Головним акцентом стало скорочення витрат, що цілком логічно під час війни. Залишитись має те, що впливає на життєздатність компанії, наголошує у колонці для Mind Олена Нусінова, спеціалістка в галузі корпоративного управління, і намагається відповісти на питання, яку роль в цих процесах грає, а яку – має грати наглядова рада компанії?
Початок повномасштабного вторгнення став для всіх українських компаній періодом абсолютної невизначеності. Цілком зрозуміло, що у перші місяці 2022 р. часто не було готових сценаріїв ані у менеджменту, ані у власників, ані у членів наглядових рад. Ніхто не знав, якими будуть умови праці надалі та що буде із активами, працівниками, ринками збуту тощо.
Але саме це ініціювало новий процес: за чотири з половиною роки українські компанії (середні, великі і малі) фактично пройшли прискорений курс кризового корпоративного управління. Згодом прийшло розуміння і була побудована стратегія виживання.
На початку, в хаосі 2022 р., дійсно здавалося: ну, що б робили наглядові ради? Проте якщо на великих підприємствах відкинути воєнні фактори, на які члени наглядових рад не можуть впливати, в залишку отримаємо переконливий позитивний результат. Великий бізнес це зрозумів першим.
Для частини бізнесу наглядова рада досі лишається незрозумілою, адже виглядає як складна, дорога й не завжди зрозуміла управлінська конструкція. Особливо враховуючи, що до 2022 р. її взагалі сприймали як формальність, необхідну для державних підприємств, для задоволення вимог міжнародних партнерів або для відповідності певним корпоративним умовам.
Зараз в активній фазі, – хіба що не на піку – перебуває співпраця українських підприємств з іноземними. Ми надзвичайно відкриті і дуже просунулися на міжнародній арені. І це під час військового стану! Проте для того, щоб грати нарівні зі світовими компаніями та бути зрозумілим партнером іноземців для побудови їхньої стратегій, наглядова рада –must have.
Іншими словами, сьогодні український бізнес або активно працює з міжнародними партнерами, залучає капітал, виходить на нові ринки та інтегрується у глобальне бізнес-середовище, або більше не існує. Для міжнародних контрагентів зрозуміла система корпоративного управління дедалі частіше є не декоративним елементом, а показником зрілості компанії.
Один з найпоширеніших міфів полягає в тому, що наглядова рада робить компанію повільнішою. Мовляв, у кризовій ситуації потрібно діяти за години, а не збирати засідання, погоджувати позиції й проходити додатковий рівень управління.
Насправді проблема не в раді. Хаос виникає лише тоді, коли в компанії не існує чіткого розмежування повноважень, коли невідомо, хто та у якій мірі відповідає за управління. Тоді виникають моменти втручання членів наглядової ради в операційну діяльність, які і стають причиною затримок у роботі.
Впевнена, що не рада повинна вирішувати, що робити підприємству в момент повітряної тривоги чи як організувати доступ працівників до виробничого майданчика після атаки. Це зона відповідальності операційного менеджменту.
А от безпосереднє завдання членів наглядової ради – визначити стратегічний напрям, систему ризиків, межі повноважень, принципи використання ресурсів, контролювати ефективність менеджменту та допомагати компанії готуватися до різних сценаріїв.
Наглядова Рада потрібна не для уповільнення, а для того, щоб допомогти операційній компанії вдало вибудовувати свою діяльність.
Український бізнес станом на зараз накопичив унікальний досвід, який, через відомі обставини, майже неможливо знайти в інших країнах. Один з найяскравіших прикладів – масштабна релокація підприємств з прифронтових та найбільш небезпечних регіонів. Багато компаній покинули Запорізьку, Харківську, Дніпропетровську та інші області, і де-факто перенесли виробничі потужності на захід країни. Задля цього довелось швидко перебудувати логістику, навчитись формувати нові команди – тобто, наново запускати операційну діяльність.
Для великих підприємств такі рішення неможливо розглядати лише на операційному рівні. Вони стосуються активів, фінансування, інвестицій, ризиків і подальшої стратегії компанії.
Чи існують в українському бізнесовому просторі такі цікаві кейси, де наглядова рада б прийняла ключові рішення, які б позитивно вплинули бізнес? Є.
Яскравий приклад – розробка та побудова різноманітних антидронових конструкцій, які дозволяють продовжувати операційну діяльність і при цьому знизити ризики руйнування. Сюди ж можна додати сонячну генерацію, резервне живлення, захищені робочі зони, можливість швидко зупинити та відновити виробництво після тривоги. Тобто, війна змусила компанії перейти від класичного планування до управління стійкістю.
За останні роки суттєво змінився й порядок денний для наглядових рад. Перший пріоритет – управління невизначеністю. Сьогодні недостатньо мати ідеальну стратегію на три чи п'ять років. Потрібно розуміти, що робитиме компанія, якщо базовий сценарій перестане працювати. Який план B? Який план C? Що станеться, якщо зміниться ринок, логістика, доступ до фінансування, енергетики чи виробничих потужностей?
Другий пріоритет – кібербезпека. Сьогодні це вже загальне питання, а не зона відповідальності виключно IT-департаменту. Звичайно ж, будь-який кіберризик може зупинити виробництво, поставити під загрозу дані, фінанси, репутацію та відносини з партнерами. Тому цифрова безпека також має бути частиною порядку денного наглядової ради.
Третій напрям – комплаєнс і репутаційні ризики. Оскільки українські компанії все активніше інтегруються у міжнародне середовище, разом із цим зростають вимоги до прозорості, санкційної політики, перевірки контрагентів, корпоративної доброчесності та відповідальності керівних органів.
Наступний – ефективність використання ресурсів. Звісно ж, економія під час війни потрібна, але скорочення витрат не повинно перетворюватися на хаотичне урізання всього. Завдання полягає у тому, щоб знизити витрати без руйнування спроможності компанії працювати, виробляти та розвиватися.
Досвід і поради Наглядової ради, усвідомлення, чого вимагає від певного підприємства світ і українські реалії – це дуже корисно. Економія, звісно, важлива. Але важливішим є знання, як вибудувати оптимальну систему, знизити видатки, створити ефективне виробництво і досягти позитивних результатів.
І останнє у переліку – чітке розмежування повноважень між власником, наглядовою радою та менеджментом. Саме від цього значною мірою залежить швидкість бізнесу. Коли кожен рівень розуміє свою роль, система не сповільнюється, а навпаки – працює швидше.
В підсумку, все – про розмежування повноважень. Якщо наглядова рада буде усвідомлювати, що її позиція – допомога менеджменту у побудові ефективного рішення, то зустрічі відбуватимуться не лише протокольно чотири рази на рік, але й неформально – зокрема там, де знаходиться бізнес. Бо я досі нерідко чую, що члени наглядових рад українських компаній не знають, де знаходиться підприємство.
Ця відірваність частини рад від реального життя підприємств досі лишається значною проблемою українського бізнесу.
Якщо штаб-квартира знаходиться в Києві, а виробництво – біля Харкова, то члени наглядової ради нерідко просто не розуміють, що там відбувається. Тому бути обізнаним, вказувати, демонструвати єдність з колективом, з менеджментом, приймати рішення тут і зараз не обов'язково на одних лише засіданнях. Процес має бути більш гнучким і мобільним: якщо рішення має бути ухваленим сьогодні, рада має зібратися того ж дня, дистанційно чи очно, і ухвалити рішення для того, щоб бізнес продовжував існувати і ефективно розвиватися.
За останні п'ять років в приватних комерційних підприємствах України сформувався інститут рад директорів та наглядових рад. Якщо до початку війни експерти казали, що вони були присутні в наглядових радах заради «галочки» (бо «так потрібно» і український бізнес шукав міжнародних партнерів), то зараз вони ухвалюють рішення і працюють пліч-о-пліч з менеджментом.
Водночас не можна сказати, що наглядова рада потрібна абсолютно кожному бізнесу. Якщо компанія складається з десяти людей, створювати ще п'ять посад у наглядовій раді просто заради самого факту її існування, абсурдно. Корпоративне управління насамперед має відповідати масштабу бізнесу.
Для великих холдингів, компаній із міжнародними проєктами, значним обсягом активів, великою кількістю працівників, складною структурою власності чи планами із залучення інвесторів наглядова рада є дуже важливим інструментом.
Для середнього бізнесу питання може виникати на етапі масштабування, підготовки до залучення капіталу, передачі операційного управління професійному менеджменту або виходу власника з щоденного управління. Тобто головним критерієм має бути не мода на корпоративне управління, а реальна потреба бізнесу.
Через таке нерозуміння в Україні є чимало гучних кейсів, які нівелюють реальне значення наглядових рад.
Якщо дивитись на бізнес в цілому і на функціонування рад, то за п’ять років активної фази війни є як позитивний досвід, так і негативний. Але методом спроб та помилок, якщо подивитися на середню українську компанію, ефективність наглядових рад доведено.
Наостанок – порада тим, хто тільки починає працювати у наглядових радах. Не бійтеся бути незручними: член наглядової ради не повинен автоматично погоджуватися із менеджментом або голосувати за рішення лише тому, що перед ним лежать сотні сторінок аналітики. Потрібно читати матеріали, розуміти контекст, ставити запитання і, якщо є сумніви, відкрито про них говорити. Іноді одне правильне запитання здатне змінити рішення, яке до цього місяцями готувала велика команда.
Головна цінність наглядової ради – у змінах, які її поради або рішення привносять в бізнеси. Зокрема, одне якісно проведене засідання може фактично визначити наступні пів року життя компанії.
В умовах війни наглядова рада – це не додатковий бюрократичний рівень. Для зрілого бізнесу це інструмент, який допомагає дивитися за небокрай операційних проблем, працювати з ризиками й ухвалювати рішення, від яких залежить здатність компанії не лише виживати, а й розвиватися.