СЕО ChangeImpulse: «Трансформація бізнесу без чіткої стратегії – не більше ніж модна іграшка для власника»

Впровадження інноваційних технологій на рівні цілих держав або окремих секторів економіки неможливе без грамотно проведених структурних змін у бізнесі. Але не кожен власник або топ-менеджер виявляється здатний їх реалізувати. Така потреба оформилася в чіткий запит, а він зі свого боку дав поштовх до появи нової професії, валідної для всіх країн світу – Change Management. Її теоретичний базис створений групою міжнародних експертів Асоціації фахівців з управління змінами і в США на сьогодні є головною платформою для того, щоб ефективно здійснювати організаційні зміни.

Один із найбільш помітних представників цієї сфери в Україні – компанія ChangeImpulse, створена 2014 року консультантом і бізнес-тренером Іриною Чернишовою. «Change-менеджери, до яких я себе відношу, – CCMP,Certified Change Management Professional – це назва нашої нової професії. Ми – ті люди, які забезпечують прийняття змін персоналом компанії, підтримують і структурують необхідні для цього процеси, системи, налагоджують оргструктуру. Однак на самому початку ми запитуємо власників і топ-менеджерів: «Яка ваша стратегія розвитку в зовнішньому світі?» І якщо вона не намічена, то просимо її сформувати. Інакше будь-яке впровадження корпоративних змін (digital- інструментів, ERP-систем, «талант-менеджменту», культури інновацій...) нагадує картину «лебідь, рак і щука» або, інакше кажучи, розпорошує обмежені ресурси компанії. Так описує Ірина Чернишова ази своєї авторської методики, за якою консультує середній і великий бізнес в Україні і за її межами.

Mind у рамках партнерства з інноваційною платформою Reactor.ua поговорив із СЕО ChangeImpulse про те, як впроваджуються інноваційні рішення в різних компаніях, що впливає на їхню успішність, чи багато залежить від віку співробітників. А також про те, чому не всякий високотехнологічний мобільний застосунок або новий регламент можна вважати чимось особливим.

Пропонуємо вашій увазі першу частину інтерв'ю з Іриною Чернишовою. 

– Найбільш частий і/або характерний запит, що надходить до вашої компанії від українського бізнесу, – як він звучить? Як він формується? На якому етапі до вас приходять клієнти? Як вони кажуть, що саме в них не виходить?

– Під управлінням змінами зараз розуміють все що завгодно. Хтось вважає, що це про те, що «людина повинна змінитися». А яка людина? І де змінюватися – в сім'ї або на роботі? У будь-якій живій компанії інноваційні технологічні зміни зачіпають більшою чи меншою мірою всіх людей і всі процеси. Але головним результатом має стати продуктивна робота співробітників із цими нововведеннями в їхній повсякденній рутинній роботі.

Change-менеджмент – це та компетенція будь-якого керівника, що створює і підтримує внутрішні організаційні умови для адаптації людей до роботи «по-новому» і досягнення цілей проектів і процесів змін.

Можна виділити три найтиповіших запити за останній рік. Погодьтеся, за цей час в Україні відбулося дуже багато подій, і справа не тільки в пандемії і карантині.

Перший запит: «Ми в головному офісі поміняли оргструктуру й деякі процеси. І нам потрібно, щоб усі співробітники на місцях дуже швидко включилися в ці перетворення. А вони не розуміють, чого ми від них хочемо».

Суть проблеми: головний офіс все придумав, по e-mail відправив у регіони – і чекає, що там усі самі у всьому розберуться. Хто, як і з ким взаємодіятиме, що це за нові процеси, які процеси йдуть в минуле, який у кого відтепер функціонал. А люди цього не розуміють.

Другий запит (звернення від ініціативної групи, наближеної до власника): «Ми з власником хочемо швидко впровадити нову стратегію. Але в нашій компанії є частина топів, які нам не допомагають».

Суть проблеми: обрана якась зовнішня стратегія. Наприклад, компанія закриває роздрібні магазини і йде в онлайн. Але є якийсь перехідний період, коли кілька магазинів ще залишається. Тобто в організації є структура, і вона певним чином працює. І до неї насамперед звик топ-менеджмент. А потім настає час змін. І одна частина топів виступає за ці зміни, а іншу частину ці зміни лякають. Вони думають: «У мене тут все було налагоджено – клієнти, склади, логістика; хтось із родичів, знову ж таки, вдало працевлаштований.. А тепер прийде якийсь чужинець-айтішник зі своїми новими програмами і все змінить. Що ж виходить – я вже тут не працюватиму?!».

Власник і хтось із топ-менеджменту має уявлення про нову стратегію і хоче швидко перебудуватися. І вони мають рацію в тому, що шукають когось ззовні, хто допоможе їм створити довіру у всіх інших топів. А ті зі свого боку починають спускати вниз ясне й чітке розуміння того, як компанії рухатися далі.

Третій запит: «Я знаю, як треба просувати зміни в компанії. Є бенчмарки, я читаю книги, послухав крутих консультантів, порадився з друзями. Але я зрозумів, що нам у компанії потрібна інша культура. Співробітники на місцях – ближче до клієнтів. І нам треба розуміти клієнтські потреби, як вони змінюються, що нам потрібно змінити в обслуговуванні. Але, коли я прошу місцевих менеджерів озвучити все це, вони мовчать...».

Суть проблеми: йдеться про зміну ставлення до роботи, культури взаємодії між підрозділами. Але не всі менеджери на місцях мають підприємницьке мислення.

– За цими трьома кейсам видно, що горезвісне «вузьке горлечко» у різних бізнесів виникає в різних місцях. Як керівники відчувають, що настав час для кардинальних змін?

– У середніх і великих компаніях «вузькі горлечка» виникають і відчуваються абсолютно по-різному. У середніх головний сигнал – якщо немає продажів, немає можливості надавати послуги по колишніх каналах. Це реально б'є по гаманцю та змушує зрозуміти, що потрібні зміни. І для того, щоб із цим впоратися, їм потрібне створити комплексну стратегію бізнесу.

Але ключове слово тут – «комплексну». Тому що вони, наприклад, можуть кинутися у створення «високотехнологічного» мобільного застосунку, вважаючи, що завдяки йому клієнти повернуться. Але це повна нісенітниця: скільки таких застосунків припадає пилом на полицях?

Нова комплексна стратегія бізнесу організації повинна гармонійно поєднувати всі інноваційні стратегії маркетингу, логістики тощо. І тоді зміни йтимуть більш-менш планомірно й контрольовано, а в компанії почнеться підвищення продажів.

У великих компаніях все інакше. У них є спеціальні управлінські підрозділи, консультанти з «великої четвірки», які тримають їх у курсі всіх сучасних трендів. Є ті, хто розробляє комплексну стратегію розвитку. Але «вузьке горлечко» такі організації відчувають за рахунок двох моментів.

Перший – відсутність культури взаємодії між цехами, підприємствами, підрозділами. Така собі «феодальна роздробленість» у межах одного бізнесу. Коли зверху спустили інновацію, а вона не працює. Тому що хтось її не прийняв або не зрозумів. Але сьогодні будь-який інноваційний інструмент – він, як кровоносна система, пронизує все «тіло» компанії.

А другий – нестача лідерських навичок у керівників різних рівнів. Лідерство й менеджмент – це різні речі. Лідерство – це коли людина мотивує, надихає команду, допомагає повірити в себе і пройти через усі складності; не карає, а допомагає адаптуватися. Або коли керівник одного з підрозділів говорить своїм підлеглим: «Слухайте, а давайте допоможемо колегам із сусіднього департаменту. Навіть, якщо це не записано в регламенті, але в нас же загальний проект і спільна мета...»

Пандемія змусила керівників міняти свої навички: управляти людьми на віддаленому доступі – це зовсім не те саме, що менеджерами в офісі.

– Людина й інновації – що первинне, а що – другорядне? Нові формати роботи формують запит на новий кадровий склад, чи «нові люди» привносять нове бачення в усталені бізнес-процеси?

– На першому місці завжди людина, вона – каталізатор інновацій.

Тому що про інноваційність можна говорити, якщо конкретна розробка або рішення використовується в роботі персоналу. Різні багатообіцяючі застосунки, якими ніхто не користується, для нас – не інновація. Але для того, щоб інновація «зайшла» в компанію, завжди мають бути один або кілька її провідників.

Можна навести два приклади: успішного і провального впровадження інновацій. Успіх – це коли нововведення приносить прибуток компанії.

Перший: коли ініціатором є власник і «топ-менеджер, який грає» (власник, що одночасно виконує роль топа); або СЕО, яким власники дали всі повноваження – це досить щасливий випадок. Тому що, якою б не була готовність людей до цієї інновації, запорука успіху – ті впливові люди, які підштовхують організацію до світового тренду й мають повноваження щодо прийняття рішень.

А тепер другий приклад: провідник інновацій – нова людина, яка прийшла з іншої компанії. Вона менеджер середньої ланки або ключовий фахівець, який потрапив із демократичної в «червону», авторитарну компанію. Спочатку він ініціює зміни, показує інструментарій, технологічні рішення, закликає їх впроваджувати. Але авторитарна культура, як правило, таких людей виштовхує. Або вони грузнуть у цьому «болоті». Ось це – «нещасливий» випадок.

В Україні є сфери, де культура ініціативності та зворотного зв'язку вже давно розвинена. Це – місцеві офіси міжнародних ІТ- та фармацевтичних компаній. Ось там уже давно вітається, коли співробітники – і рядові зокрема – подають інноваційні пропозиції. Організація їх підхоплює, якщо вважатиме за доцільне, робить із них дійсно інновацію, починає їх використовувати, тим самим підвищує свою продуктивність і прибутковість.

– Успіх таких рішень обчислюється в грошах?

– Іноді складно порахувати саме в грошах. Але можна в ефективності. Наприклад, на якийсь процес підрозділ витрачав три години. Приходить інноваційне рішення – і тепер він витрачає 20 хвилин. Навіть якщо в грошах ефект відразу не видно, то можна порахувати, скільки ще проектів компанія реалізує завдяки часу, що вивільнився, скільки завдань виконає, скільки нових клієнтів у неї з'явиться тощо.

Другу частину інтерв'ю можна прочитати тут.