Ірина Чернишова: «Зміни в компанії мають відгукуватися співробітникам усіх поколінь»
СЕО ChangeImpulse – про те, як зрозуміти, що компанія «виросла» з наявного формату роботи, й переконати всіх перейти на нові рейки
Україна посіла 45-е місце в глобальному рейтингу інноваційності різних країн 2020 року. Це можна назвати певним прогресом, оскільки роком раніше нашій країні дісталося 47-е місце серед 129 держав. Щоправда, у 2017-му показник був оптимістичнішим – 43-е місце.
Інноваційність кожної країни неможлива без грамотної трансформації не лише органів влади, а й – у першу чергу – бізнесу, що зароджується і працює на її території. Про те, як впроваджуються інноваційні рішення в різних організаціях, Mind дізнався в Ірини Чернишової, СЕО компанії ChangeImpulse та резидента платформи Reactor.ua. Раніше в рамках партнерства з платформою ми вже публікували першу частину цієї бесіди, головними темами якої стали чинники, які впливають на те, щоб власники та топи бізнесу усвідомлено приходили до необхідності контрольованих змін у «підвладних» їм компаніях.
Тепер пропонуємо вашій увазі другу частину інтерв'ю. Головні акценти в ній – технологічні, ментальні та поколінні особливості кожної компанії та її персоналу. А також – можливий опір змінам зсередини, кроки щодо його подолання та «вага» внутрішньої культури бізнесу.
– Які компанії більш сприйнятливі до змін, а які – більш консервативні? Якщо розглядати по галузях, можна побачити якусь залежність? Ось ви говорите, що айтішники та фармацевти готові швидко включатися в зміни. А якщо ми візьмемо, скажімо, важмаш або енергетику…
– Я б так не ставила запитання. Наше завдання, як change-менеджерів, – по-перше, упевнитися, що будь-яка пропонована інновація відповідає глобальній стратегії компанії, а не якимось «лівим» процесам або «хотелкам» амбітних керівників. А по-друге, допомогти людям якомога швидше адаптуватися до змін, навчитися працювати в нових умовах і бути максимально продуктивними.
Тому сприйнятливість компанії до інновацій залежить від безлічі факторів. Це особистість власника й топ-менеджерів, їхня компетентність. Адже, якщо керівники не бачать світових трендів, про інноваційність говорити марно. І такі бізнеси рано чи пізно прийдуть до свого логічного – і сумного – фіналу.
– А як справи з розподілом за віковими групами? Молодь однозначно більш сприйнятлива до нововведень? Або все теж неоднозначно? Як уживаються досвід і сміливість?
– Чому я із самого початку акцентувала на тому, що ми говоримо про внутрішньоорганізаційні зміни? Тому що головне завдання таких перетворень – щоб люди різних поколінь, а їх зараз на ринку праці представлено п'ять, могли всі разом, поруч один з одним, співпрацювати і змінювати свої методи роботи. В ІТ-компаніях в основному два покоління. А в інших – мікс.
В успішних компаніях, які управляються візіонерами, стратегами і можуть змінюватися під потреби людей, формується певна організаційна культура. Є, наприклад, агрокомпанії, у яких працюють 75-річні керівники, з кращими результатами по країні. А на виробничих підприємствах важкої промисловості є 60-річні або 40-річні люди, які в принципі не вміють навіть користуватися смартфоном.
За що я люблю свою професію – так це за те, що вона дає інструменти, щоб мотивувати й надихати п'ять поколінь людей з урахуванням їхньої здатності до змін.
Наприклад, візьмемо тих, кому 45, – це хороші співробітники, фахівці, керівники. Вони мають достатній багаж експертних знань, схильні до ноу-хау. Ці люди здебільшого найкраще сприймають нові знання через навчання на тренінгах, на практикумах. А ось тим, кому 25, найпростіше отримати якесь завдання прямо на робочому місці й за трьома посиланнями і двома рекомендаціями наставника все «отгуглити», і вникнути в суть питання.
А ми, як change-менеджери, намагаємося вибудувати комунікацію по зрозумілих для всіх каналах і сформувати такий контент, щоб він відгукувався в кожній конкретній аудиторії.
– А що з внутрішнім опором змінам? За останній рік його стало більше чи менше? Які тенденції ви бачите?
– Якщо ми говоримо про технологічні інновації, які до ковіда сприймалися в організаціях погано, то зараз багато чого змінилося на краще. Це зазначають усі. Тому що режим роботи на віддаленому доступі допоміг дуже багатьом швидко зрозуміти: якщо ти не навчишся користуватися нововведеннями – просто вилетиш з компанії.
– А якщо говорити про внутрішню культуру, про сприйняття потреб до змін?
– Це такі собі «вічнозелені» питання, які активно обговорювалися з кінця минулого століття в усьому світі всіма організаціями і, власне, привели до створення такої нової компетенції, як change-менеджмент. Він допомагає діагностувати і зрозуміти, чому люди можуть чинити опір, хто найчастіше чинить опір, а хто вітає зміни й чому. І створити такі комунікаційні стратегії для залучення в новий проєкт, щоб люди це робили щиро. Нехай і не завжди щасливо, але принаймні з повною залученістю в процес.
Тому головне питання – у тому, чи вистачає керівнику компетентності в Human Side of Change. Багато хто ще працює по-старому, а старе вже закінчилося. Саме тому потрібно опановувати нові інструменти лідерства змін і формувати концепцію гнучкої моделі управління.
– Як відбувається «постановка діагнозу»? На що ви перш за все звертаєте увагу, розробляючи для кожного конкретного клієнта стратегію щодо виходу з управлінського глухого кута?
– Що відрізняє change-менеджерів від представників усіх інших управлінських підходів, які використовуються для досягнення продуктивності, – це діагностика готовності організації та її стейкхолдерів до конкретних проєктів і процесів змін. І після цього визначається стратегія, як адаптувати людей до роботи по-новому. Люди – це співробітники, керівники, клієнти, партнери, постачальники, ком'юніті, тобто весь ланцюжок.
Діагностика будь-якого бізнесу має два аспекти. Перший – ми дізнаємося про головні бар'єри, що можуть перешкоджати успішним змінам. Другий – визначаємо сильні сторони організації, які допоможуть перетворенням.
Якщо ми поставимо діагноз у такий спосіб, то ми можемо створити ефективну стратегію переходу з точки А в точку Б, яка складається з оптимального набору ресурсів та дій для швидкої адаптації людей до змін при мінімальній втраті продуктивності на цей період.
Методи, які я використовую, щоб отримати ось такий ризик-менеджмент-діагноз, це, наприклад:
- інтерв'ю з першими особами;
- фокус-групи з ключовими учасниками змін;
- сиджу на зборах, слухаю;
- спостерігаю, як люди рухаються по коридорах офісу, про що вони говорять;
- читаю й дивлюся, що говорять колишні співробітники цієї компанії;
- відстежую, що говорять її потенційні співробітники.
Після цього створюється якийсь звіт, що містить у собі три головні аспекти. Перший: наскільки власник і перші особи чітко собі уявляють, як виглядатимуть такі зміни в роботі цієї компанії. Якщо в них немає уявлення, я його «намалюю» разом із ними. Причини виникнення цієї ідеї. Що це дасть. Ми беремо не просто мету й результати – короткострокові і довгострокові, а й то, як конкретна зміна вплине на життєдіяльність всіх організаційних аспектів.
Наприклад, впроваджується нова система талант-менеджменту. І тепер, коли люди рекрутуються, їх відразу оцінюватимуть по-іншому. Повинно бути продумано, як виявляти таланти серед співробітників, як ці таланти мають проходити додаткове навчання й отримувати конкретні кар'єрні перспективи. Інакше навіщо це все робити?
Але добре, а як це вплине на нинішні процеси? На тих, хто займається рекрутингом, пише функціонал? Таланти – вони ж якось повинні демонструвати себе організації? Подавати ініціативи, брати участь у проєктних командах. Тому що будь-який топ-менеджер хоче побачити, що система талант-менеджменту, яка з'явилася, можливо, як чиясь примха або «модне явище», у результаті була ефективно впроваджена та працювала на прибуток компанії.
Тому перша група запитань, яку покриваємо в цій діагностиці, – навіщо власне вам ця зміна, як вона виглядатиме, як вона вплине на життєдіяльність організації по всіх ключових аспектах, які ризики впровадження цієї системи, а також того, якщо ця система не буде впроваджена? І яких результатів компанія очікує?
Другий аспект – хто ключові учасники цих змін. Хто впливає на результати? Яке їхнє ставлення до цього проєкту? Які їхні компетенції і позиція? Чи готові вони трансформувати свою зону відповідальності для того, щоб цей конкретний проєкт успішно реалізувався? Тобто повний аналіз того, хто за, хто проти, хто нейтральний. Як усім потрібно працювати, щоб на максимально ранній стадії попередити можливий опір.
І третій аспект – це культура в компанії. Під культурою ми розуміємо якісь неформальні правила, за якими люди взаємодіють і виконують завдання. Коли ми формуватимемо стратегію впливу на перехід із точки А в точку Б, ми повинні розуміти, за рахунок чого швидше за все люди приймуть нові правила взаємодії, нові правила роботи.
Наприклад, якщо для запуску змін потрібно зайти особисто до когось із топів на бесіду – ми зайдемо. Або якщо для перезапуску проєкту з негативним репутаційним шлейфом необхідні кілька позитивних історій замість тисячі рекламних імейлів – їх потрібно створювати.
– Від чого залежить швидкість впровадження цих змін?
– Від правильної діагностики та вдало обраної стратегії для переходу з А в Б.
– А від розміру компанії?
– Залежить, але знову-таки для кожної компанії залежно від її розміру виробляється така стратегія та інструментарій, щоб все здійснювалося швидко. Наприклад, можна залучити сітку волонтерів, «агентів змін», як рольових моделей для колег для посилення адаптації до змін. Коли керівники середньої ланки мають лідерські скіли – ми об'єднуємо їх в особливі проєктні команди, які допомагають іншим прийняти нові методи роботи.
– Як оцінюєте успіх змін? За якими маяками? Коли це відбувається – через місяць після запуску програми, через рік?
– Неможливо однозначно сказати, тому що проєкти змін бувають дуже різні. Є проєкти трансформації, наприклад введення ERP-системи, а є ті, які стосуються регламентування лише деяких процесів... Якщо ми говоримо про зміну культури всередині компанії, то тут йдеться про строк до трьох років. А якщо ми говоримо про те, щоб трансформувати два відділи в один, то на це піде кілька місяців.
– Уявіть, що вам потрібно пояснити своє розуміння інноваційності 5-річній дитині, 15-річному підлітку, 22-річному випускнику престижного вишу та 50-річному «ветерану». Що ви їм скажете? Чи змінюється розуміння необхідних змін із віком?
– Інноваційність – це щось нове, що стало звичкою співробітника, керівника і взагалі будь-якої людини.
Для п'ятирічної дитини інноваційність я б бачила в тому, щоб вона на своєму віковому рівні могла ясно трактувати правила безпеки й поведінки в соцмережах и розповісти про це своїм одноліткам у дитячому садку.
Для 15-річного – це пояснення їм трендів у роботі майбутнього та підходів до освіти у світі. Бо така людина, ймовірно, уже вільно користується всіма доступними інструментами, що дозволяють безкоштовно отримувати в інтернеті інформацію про те, які компетенції в майбутньому стануть затребувані.
Для 22-річного – це комфортне оволодіння актуальними хмарними технологіями комунікації та управління завданнями. Тобто він після того престижного вишу, який закінчив, зможе працювати де завгодно. І він є настільки проактивним, що вивчив низку інструментів.
І для 50-річного – це продуктивна робота в новій ERP-системі замість Word або Excel. Тобто інновації присутні у всіх цих чотирьох прикладах із погляду технологій, але вони присутні і в поведінці.
– А як ви прийшли на Reactor.ua і як себе тут відчуваєте? Що вдалося реалізувати спільними зусиллями?
– З Reactor'ом познайомилася завдяки зустрічам наших спільнот. Я представляю співтовариство change-менеджменту, а кофаундери Reactor – випускники kmbs. І коли ми, керівники різних форматів, зустрічалися, то намагалися поєднати наші підходи. Роззнайомились. Потім керуючий партнер платформи Олександр Жаріков прийшов до нас на сертифікований курс, щоб оволодіти методологією change-менеджменту.
І я йому дуже вдячна за те, що ми зараз працюємо разом, тому що в Reactor дивляться на проблему інакше, ніж ми. Вони представляють власників компаній, які сфокусовані на технологічних інноваціях. А ми – на людях і їхній адаптації до всього нового. І в нашій взаємодії я бачу потужну синергію.
Є два погляди, два підходи. І люди готові відкрито їх обговорювати і звіряти. Це прискорює процес синергії і сприяє швидкому реагуванню на те, що може дозволити компаніям залишатися на плаву.
REACTOR.UA – відкрита платформа інновацій, що пропонує інфраструктуру та інструменти для успішної роботи з інноваціями. Резиденти платформи – компанії, відкриті до інновацій, акселератори, інкубатори, інноваційні хаби, лабораторії, продуктові технологічні команди.
Ставши резидентом платформи REACTOR.UA, ви зможете:
- працювати з кращими світовими технологічними рішеннями і стартап-командами, здатними реалізувати будь-які інноваційні ідеї;
- шукати рішення своїх інноваційних викликів, використовуючи менторську підтримку резидентів – агентів інновацій; спільно з резидентами проводити відкритий пошук інноваційних ідей;
- бути в курсі провідних інноваційних практик і світових трендів;
- тестувати ідеї просто, швидко і з мінімальними витратами; увійти до списку інноваційних компаній України, взявши участь у Innovation Index.
Компаніям, які мають потребу у трансформації бізнесу за допомогою технологій та інновацій, платформа пропонує пройти безкоштовну менторську програму RE:START. Програма допоможе ухвалити виважене рішення про те, який з наявних підходів до роботи з інноваціями оптимально відповідає запитам і потребам компанії. Вперше в рамках однієї програми власники і топ-менеджери мають можливість попрацювати з кращими менторами, визначити інноваційну стратегію для своєї компанії, навчитися ефективно управляти ресурсами для її реалізації.
Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.
Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності.
Станьте підписником Mind всього за 196 грн на місяць та підтримайте розвиток незалежної ділової журналістики!
Ви можете скасувати підписку у будь-який момент у власному кабінеті LIQPAY, або написавши нам на адресу: [email protected].
