Книжка тижня: «Запал без вигоряння. Як завершити цикл стресу, працювати до сподоби і жити щасливо» В'ячеслава Халанського
«Кожен із нас у душі — дитина, і кожному іноді просто потрібно на ручки»
«Я – наче вичавлений лимон», «Я втомився і не маю сил», «Я вигоріла», «Мені все набридло, нічого не хочу» – фрази, які настільки прижилися в нашій реальності та нашому мисленні, що поволі починають втрачати своє початкове змістове й емоційне наповнення.
Для українців цей процес неабияк прискорила війна, і нас ніхто не запитує, чи ми втомлені сьогодні. Але ми втомлені… І це важливо визнати та прийняти. Ми перебуваємо під тиском подвійної чи навіть потрійної гравітації – втомлюємося: від роботи, від надзвичайно гострого бажання врятувати Україну й відчуття, що маємо робити ще більше, а також від сили й різноманітності тих емоцій, які доводиться переживати. І мабуть, найстрашніше, що з багатьма робить ця втома, – це втрата сенсу, коли людина не знаходить для себе відповіді, куди рухатися та для чого рухатися взагалі.
Бекграунд. В'ячеслав Халанський – психолог і психотерапевт, представник третьої Віденської школи психотерапії. Працює в методі «Екзистенційний аналіз та логотерапія» в реєстрі Української спілки психотерапевтів із людьми, які зіткнулися з емоційним вигорянням, депресією, різноманітними фобіями, втратами, панічними атаками, порушеннями гендерної ідентичності тощо.
«Коли я казав знайомим про те, що пишу книжку про вигоряння, ніхто не питав, що це таке, натомість уточнювали, коли вона вийде», – зізнається автор. Він порушує важливу тему – як продовжувати жити в умовах війни та хронічних криз, як у намаганні бути «непримітивною людиною» йти за своїм покликанням, не вигоряючи.
Видавництво: Vivat
Сюжет. Вигоряння – це несправність адаптивного процесу, який за нормальних умов допомагає організму пристосуватися до складних ситуацій. Водночас вигоряння – нормальна реакція на ненормальні умови, спричинені зовнішніми чи внутрішніми чинниками.
Панічні страхи, втрата контролю, соціальні фобії, страх дістати «погану оцінку» оточення чи параноя з думками про власну недооціненість і незрозумілість – усе це побічні ефекти примусового процесу самореалізації. Невразливість та емоційна відстороненість – маска, а безтурботність – захисна плівка.
Наша психіка, наша душевна здатність набагато сильніша, ніж ми думаємо. Ті способи, які ми вибираємо, щоб дати собі раду в нашій ситуації, – саме вони дієві для нас. Спираючись на дослідження ізраїльських, американських та інших колег, а також на особистий досвід роботи з клієнтами, автор постарався описати конструктивні способи, за допомогою яких можна впоратися з непростими психологічними станами.
В'ячеслав Халанський зосередився саме на вигорянні та його наслідках, бо бачив, яка актуальна ця проблема через п’ять місяців після початку війни. Дослідження колег допомогли побачити стратегії ефективної допомоги. І тому ви знайдете для себе відповідь на запитання: як розпізнати вигоряння під час війни і які є ефективні стратегії його подолання?
«Часом за сумом і страхом углибині вас ховається сильна особистість, якій не потрібно стрибати вище голови, доводячи свою значущість», – каже автор.
Перш ніж рушити в дорогу Халанський пропонує відповісти на кілька важливих запитань:
1. Чи легко вам дається відпочинок серед робочого дня за останні два місяці?
2. Які у вас є конструктивні стратегії подолання виснаження?
3. Яка ваша стратегія відновлення після стресових ситуацій? Які способи відновлення ви застосовуєте?
Якщо ви керівник компанії і працюєте на позиції ейчара, то спробуйте відповісти на наведені нижче запитання:
1. Які ознаки стресу, депресії та ПТСР вам знайомі?
2. Які способи поліпшення працездатності ви найчастіше використовуєте в роботі компанії?
3. Які види нематеріальної допомоги ви застосовуєте в компанії?
4. Яка стратегія підтримки психічного здоров’я працівників вашої компанії є актуальною і в чому вона полягає?
«Емоційність не люблять обговорювати у сфері бізнесу. У нашій культурі її вважають ознакою слабкості, рудиментом в еволюційному розвитку. Ми й далі притримуємося дарвіністського мислення, вважаючи, що перемагають найсильніші, а найсильніший не має нічого відчувати, адже він, мов робот, підіймається сходами піраміди успіху, і тут, звісно, емоції зайві. Тому про свої почуття в бізнесі не заведено говорити», – зазначає автор.
Авіакатастрофи і вигоряння
«Сьогодні ми знаємо, що літаки Boeing-737 MAX, виведені з експлуатації 2019 року після двох авіакатастроф, у яких загинуло 350 осіб, були технічно не готові до польотів через збій системи підвищеної маневреності (Maneuvering Characteristics Augmentation System, MCAS). Коли лайнер авіакомпанії Lion Air, що виконував рейс JT610, розбився в океані біля берегів Індонезії в жовтні 2018-го, керівництво компанії Boeing звинуватило Бхав’є Сунею, індонезійського пілота, у недостатній кваліфікації. А за п’ять місяців літак ефіопської компанії Ethiopian Airlines (рейс ET302) упав лише за кілька хвилин після зльоту з аеропорту Аддіс-Абеби. Розслідування показало, що система MCAS не працювала як слід. Конгрес США вилучив ліцензію на експлуатацію Boeing-737 MAX. У чому ж була причина такого провалу чи не найавторитетнішої компанії?
Після злиття Boeing з McDonnell Douglas у 1997 році пріоритетом для компанії була її дедалі вища вартість на Волл-стріт і заробляння грошей. Спершу – економічна ефективність, і тільки потім – продукція та її якість. Невпинно більший фінансовий прибуток – ось що цікавило керівництво після злиття з McDonnell Douglas: акціонери хотіли, щоб Boeing функціонувала як велика акціонерна компанія і забезпечувала прибутковість. Почали скорочувати витрати на виробництво літаків, зменшився штат працівників, а отже, люди працювали більше й довше за менших витрат. У 2001 році звільнили 12 тисяч працівників, а до кінця 2002-го в компанії залишилося близько 30 тисяч фахівців-профі. Політика Boeing змінилася, бо керівництво McDonnell Douglas хвилював тільки прибуток, а не підлеглі й умови їхньої роботи. Потім почала збільшуватися продуктивність на тлі скорочення робочих місць. Навіть офіс із Сіетла переїхав до Чикаго. Працівники картали себе за невдоволення змінами. Однак їхні передчуття були небезпідставні. Уперше компанія Boeing стала програвати таким конкурентам, як Airbus. Почалася нездорова конкуренція, що переросла у війну.
До 2003 року частка ринку Airbus вже була більшою, ніж у Boeing. Потрібно було надолужувати згаяне, і керівництво Boeing поставило за мету випускати літаки швидше. Згодом традиційна для Boeing пріоритетність безпеки і якості похитнулася, а швидкість виробництва вийшла на перше місце. І якщо раніше, до злиття з McDonnell Douglas, керівництво прислухалося до думки працівників, то тепер його більше не цікавили незручні або критичні зауваження з приводу якості виробництва. Через скорочення штату на заводі залишився тільки один фахівець з контролю якості замість п’ятнадцяти. Тих, хто критикував якість, звільняли, а за протоколами нічого не регламентувалося, щоб у майбутньому уникнути відповідальності.
Цікаво, що під час розслідування Конгрес США виявив деякі протоколи. У них було зафіксовано, що спочатку існувала проблема із системою MCAS, регульованою за допомогою датчиків, розташованих по обидва боки фюзеляжу, схожих на спинний плавець акули.
Укупі всі ці фактори: прагнення заробити гроші для акціонерів на шкоду якості, скорочення кількості працівників, порушення протоколів – спричинили непоправні наслідки для рейсів JT610 авіакомпанії Lion Air та ET302. Тому керівники організацій несуть велику відповідальність за те, щоб розуміти концепцію вигоряння, яке впливає не тільки на працівників, але й на бізнес загалом. І тут я хочу сказати, що турбота про себе рятує життя. І не тільки власне».
- Емоційне вигоряння визначається станом виснаження. Цей стан на всіх рівнях є результатом тривалого стресу чи занадто тривалого навантаження в поєднанні з неефективним чи закоротким відпочинком. Якщо я не можу відновитися, то розвивається вигоряння. Якщо хронічний стан виснаження і витрачання енергії триває більш ніж два тижні, ми можемо говорити про вигоряння та називаємо його тривалим вигорянням. Це повільний і неусвідомлюваний процес, який може тривати від місяця до кількох років і супроводжуватися втратою радості, в’ялістю, роздратуванням, плаксивістю, почуттям заздрості, образи. Особисті інтереси йдуть на задній план.
- Другий вимір вигоряння – дегуманізація, або деперсоналізація, або відчуття цинізму. Соціальні контакти тих, хто вигорів, зменшуються не тільки кількісно, а й якісно – поведінка таких осіб стає аперсональною. Стосунки з колегами та друзями стають цинічними, негативними. Згідно з дослідженнями, цинізм із почуттям гніву та ворожості виникає тоді, коли люди помічають несправедливе ставлення до них та відсутність належної поваги. Цинізм – це результат розчарування в ідеалах, власних чи організації. Справедливість – це коли рішення на роботі сприймаються як правильні та неупереджені. Під час проведення досліджень було виявлено, що цинізм є ключовим аспектом вигоряння під час прогнозування плинності кадрів. Цинізм пов’язаний із недовірою до світу, організації та людей. Порушення базової довіри породжує відчуття небезпеки та агресію, які виражаються у вигляді захисної реакції – цинізму. Коли той, хто вигорів, відчуває несправедливе ставлення, він злиться і, як наслідок, легко може знецінити будь-яку ідею колеги чи когось із членів сім’ї. І тут головна причина – у вразливості їхнього Я і порушеної самоцінності.
Нижче наведена системна модель мінімізації стресу на робочому місці:
1. Робота, яка має сенс і спонукає до залучення.
2. Психологічно та фізично безпечне місце.
3. Людиноорієнтовані стосунки та різноманітні види діяльності.
4. Доступ до ресурсів для психічного здоров’я (відвідування психологічних консультацій, тренінгів, психологічна діагностика стану працівника).
Деякі рани болять довше, ніж інші. Психологічні травми схожі на рани на тілі, однак ситуація з ними складніша, адже тут ми шукаємо сенс.
Що робити?
1. Установлювати тимчасові межі для роботи. Ви можете контролювати свій графік, і, крім вас, ніхто за це не відповідальний.
2. Плануйте сімейне дозвілля. Нехай це буде активний відпочинок, час, коли ви можете поїсти разом, поспілкуватися з друзями.
3. Працюйте стільки, щоб кількість робочих годин на тиждень не перевищувала 55.
4. Відпочивайте у вихідні. Австрійський психіатр Віктор Франкл запропонував таке поняття, як «невроз вихідного дня». Це особлива депресія, яку багато хто відчуває у вихідні. Дослідження свідчать, що 78 % людей у ці дні сумують, а 47 % зазнають справжніх страждань, адже повсякденна рутина відсувається на другий план і приходить усвідомлення екзистенційного вакууму (безсенсовості життя). Невроз вихідного дня – це показник того, що людина живе автоматично, функціонуючи без залучення її внутрішньої персональної частини, без якісного внутрішнього діалогу. Справжнє життя підміняється активністю, а залишатися наодинці із собою та проводити час із близькими виявляється жахливо складно. Зазвичай такі люди починають працювати вже на другий день відпочинку. У такому разі відпустка – це нагода випробувати себе: а чи щасливий (-а) я в іншій ролі? Чи можу побути не начальником, а просто одним із тих, хто засмагає на пляжі? Це перевірка гнучкості нашої психіки, можливості перемикатися, адаптуватися, бути відкритими для нового.
5. Плануйте відпустку, і, якщо можливо, не один раз на рік. Люди, що вигоріли, рідко вирушають на відпочинок.
Пам’ятайте, що це ваша відповідальність – керувати «конем-роботою». Не дозволяйте роботі «викинути вас із сідла».
Вам сподобається, якщо: ви хочете дізнатися, як підвищити свій рівень стресостійкості та психічного здоров’я. Автор ділиться практичними вправами, які допоможуть поліпшити контакт із самим собою та з іншими людьми.
«Важливо пам’ятати, що жити – це й означає ухвалювати рішення в ситуації, у якій ми опинилися. Саме потреба ухвалювати рішення ховається за нашою втомою і виснаженням», – йдеться у книжці.
Вам не сподобається, якщо: вас не цікавлять дослідження науковців, клінічних психологів, економістів, політиків та політичних активістів, які стали свідками психологічних наслідків вигоряння, і ви вважаєте, що зараз не час займатися самоаналізом, а вигорання – це вигадка психологів, щоб заробляти гроші на чужому нещасті.
Головна причина прочитати: автор намагався зібрати всі необхідні та вичерпні свідчення того, які наслідки може спричинити вигоряння для всіх нас. Ще Фройденберґер 1981 року сказав перед керівниками великих компаній: «Трагедія нашого часу в тому, що люди занадто часто хворіють або вмирають від вигоряння».
«Ми перебуваємо у світі, працюємо в компаніях і корпораціях, дбаємо про дім, доглядаємо дітей, і, через відсутність знань про природу безперервного стресу та жорсткі вимоги будь-яка людина може стати жертвою. Тривалий робочий день (наприклад, листування аж до півночі) створює передумову для того, що людина почувається заручником ситуації. Я хотів показати цей складний механізм виникнення вигоряння в контексті роботи. Передбачаю, що поле дослідження вигоряння і далі буде пронизане суперечками, визначальним фактором у яких будуть інтереси бізнесу на противагу тому, що відбувається з життям самих людей – виконавців поставлених завдань. Щойно пріоритет керівників організацій зрушиться від цінності безпеки й турботи про працівників до цінності прибутку, заробітку й амбіцій, це прямо пропорційно відіб’ється на життях людей у довгостроковій перспективі», – акцентує В'ячеслав Халанський.
У тому ж дусі:
Алла Заяць «Енергетичний менеджмент: практичний посібник з керування власною енергією»
З дитинства в нас закладали думку, що ознакою добре виконаної роботи є втома. Пам’ятаєте, мама говорила нам: «Не чіпай татка, він втомився після роботи»? «І я теж втомилася», – казала згодом мама. А ще батьки часто питали нас: «Скільки в тебе енергії? Коли ти вже втомишся?» Якщо ці фрази ви чули доволі часто, то, найімовірніше, у вашому сприйнятті є усталений стереотип, що втома – це безумовний наслідок не тільки роботи, а й життя загалом. Тому, коли ви починаєте працювати, очікуєте цю втому.
Але насправді накопичувати та відновлювати енергію протягом робочого дня – це наша здатність зупинятися, коли це потрібно, та свідомо поповнювати свій енергетичний потенціал, а не чекати завершення робочого дня.
Вiктор Франкл «Людина в пошуках справжнього сенсу. Психолог у концтаборі»
Три роки ув’язнення в концентраційних таборах Дахау й Освенцимі, голод, приниження, нелюдська жорстокість та страждання – не кожен зміг вижити в таких умовах, а написати про свій досвід життєстверджувальний твір наважився лише Віктор Франкл, австрійський психолог і філософ, засновник логотерапії.
Ця книжка розійшлася накладом у 10 млн екземплярів і переведена на 24 мови світу. Вона складається з двох частин: власне ув’язнення, опис життя в концтаборі та роз’яснення, спостереження та виведення нового психіатричного методу – логотерапії і введення поняття проактивності.
Відповідно до його теорій, між подіями, які випали на долю людини, і її ставленням до них лежить воля. Тобто ми самі вибираємо, як ставитися до свого життя і навколишнього світу. Сучасна психіатрія і досі спирається на тези, виведені Франклом, та визнає його величезний внесок у пошук сенсу й мотивацію людського існування.