Объединить лучшее: в чем суть и сила гибридного менеджмента
И как проверить успешность его внедрения
Череда карантинов и другие «антиковидные» ограничения за минувшие полтора года уже приучили большинство топ-менеджеров к тому, что увидеть в офисе всех сотрудников одновременно – задача практически нереальная. Соотношение «офисных» и «домашних» коллег может быть различным, как отличается и готовность управленцев мириться с таким положением вещей. Однако в бизнес-среде все чаще можно услышать, что успех любых изменений в организации зависит от того, насколько хорошо ее руководители обладают навыками гибридного управления людьми. Именно этот новый скилл вскоре создаст экосистему доверия, которая «скрещивает» интересы тех, кто работает из дома, и тех, кто вернулся в офлайн. О том, что подразумевает такая менеджерская модель и как ее максимально продуктивно выстроить, специально для Mind рассказала СCMP, CEO ChangeImpulse, ACMP Ukraine Leader, резидент Reactor.ua Ирина Чернышева.
Какие сложности несет в себе гибридное управление?
Главная сложность – в том, что сотрудники имеют разный доступ к нужным им ресурсам и разные уровни власти и влияния. Вспомните, как много недостающей важной информации вы могли почерпнуть за «кофе» в общей столовой, какую эмоциональную поддержку получали от коллеги после неудачной презентации или как быстро решали вопросы, зайдя в кабинет к ИТ-разработчику. И как легко было понять, находясь с командой в одном физическом пространстве, кто на самом деле вовлечен и работает, а кто «делает вид».
В виртуальном пространстве «черные» зум-окна коллег без видео могут создавать как эффект присутствия, так и часто оказываются манипуляцией «присутствия» и вынуждают искать дополнительные инструменты контроля.
Умение коммуницировать и взаимодействовать с «черными окнами» для обеспечения ресурсами, решения конфликтов, построения карьеры и укрепления отношений приобретают особую важность в гибридной среде.
Как разделить онлайновые и офлайновые «зоны ответственности»?
События 2020-2021 года показали, что в онлайн можно и нужно переводить рутинные задачи, связанные с управлением и координацией. Например, составление отчетов и документов, выполнение административных задач и финансового анализа, принятие простых решений, обмен информацией, некоторые взаимодействия между лидерами и их подчиненными (коучинг, обратная связь).
Решение сложных проблем и конфликтов, коллективное обучение, развитие и внедрение инновационной культуры, создание пространства диалогов и компромиссов – по-прежнему лучше всего выполнять лицом к лицу.
Платформа REACTOR.UA – ваш проводник в мире инноваций.
Мы знаем, как реализовать инновации с учетом лучших практик и в сжатые сроки.
Начните изменения уже сейчас!
Какие роли у руководителя в условиях гибридного управления?
Многие исследователи сейчас активно изучают изменения в методах управления руководителей для достижения доверия и сотрудничества в команде, где работают оф-лайн и он-лайн одновременно. С нашей точки зрения, интересны изыскания Robert Hooijberg, преподавателя по Организационному поведению IMD Business School.
Он предложил четыре главные роли руководителя для адаптации к гибридному управлению сотрудником, командой, коллегами:
- «Дирижер». Виртуальная роль для координации индивидуальных ролей музыкантов в оркестре: целеполагание и планирование, мониторинг и контроль, координация командных усилий и принятие решений, коммуникация и взаимодействие.
- «Катализатор». Профессор использует этот термин, чтобы подчеркнуть – основное внимание уделяется тому, чтобы дать другим возможность проявить себя и облегчить процессы сотрудничества во время личных встреч для творчества и инноваций.
- «Тренер». Виртуально или тет-а-тет, руководители содействуют профессиональному развитию сотрудников, повышают вовлеченность и продуктивность.
- «Чемпион». В то время как роли дирижера, катализатора и тренера включают в себя управление отдельными лицами и командами, «чемпион» защищает свою команду извне – с коллегами и другими ключевыми заинтересованными сторонами как лично, так и виртуально. Такая роль требует навыков ведения переговоров, оказания влияния без формальных полномочий и построения союзов.
Как организовать успешное гибридное управление в Украине
(пошаговая инструкция)
Регулярно проводите мониторинг «инфраструктуры» в работе для всей команды, чтобы актуализировать доступ к ресурсам, возможность влияния на результат и «реальное присутствие» каждого в процессе достижения целей. Важно, чтобы все участвовали в онлайн-обсуждении (иначе сотрудники на «удаленке» не смогут быть на одной волне со всеми остальными).
Тут самое главное – синхронизировать сотрудников в офисе с теми, кто работает из дома, а также обеспечить справедливость и гибкость в рабочих процессах.
Как лучше всего сообща работать в этой новой среде? Когда и как все будут общаться, кто должен принимать участие в принятии решений и как сотрудники будут структурировать свой рабочий день?
Использование техник тайм-менеджмента в гибридном пространстве для приоритизации работы по часам, дня, неделям с целью выполнения наиболее важных задач также весьма эффективно.
Перепроверяйте организационные факторы, влияющие на продуктивность работы сотрудников в гибридных условиях (рабочее пространство, бизнес-процессы, системы, регламенты, KPI и т.д.) и инициируйте изменения в случае необходимости. Например, вводите гибкие рабочие часы на постоянной основе. Или реорганизуйте пространство в офисе для лучшего взаимодействия построения отношений.
Уберите лишние стены, организуйте «гибкие» рабочие места (не закрепленные ни за кем конкретно, но дающие возможность с комфортом расположится на них сотрудникам, появляющихся в компании не каждый день); создайте площадку для общения/ обмена опытом/ поиска решений.
Избегайте строгих классических форм – стандартный рабочий стол/стул, тумба, шкаф для документов. Вместо кабинетов изберите открытые пространства. Уделите внимание современному эргономичному дизайну, зелени и удобным креслам.
Такой подход повышает вероятность раскрепощения сотрудников, настраивает на творческий лад, освобождает мозг от рутины и позволяет перейти на новый уровень работы.
Укрепляйте взаимное доверие в команде. Поддерживайте осознанность во время коллективных брейнстормингов, уделяйте больше времени и сил адаптации новичков. Например, узнавайте регулярно у самих сотрудников – что для них ценно на данном этапе? Сейчас для кого-то срочно необходима социализация в офисе («устали от домашнего ремонта…»), а у кого-то дети учатся онлайн – и важнее работать из дома. Но поскольку житейские условия и вызовы очень быстро меняются (введение/отмена карантинов; «домашнее»/«внутришкольное» обучение детей; проживание в городе/за городом и т.д.), менеджерам нужно быть готовыми отразить эти изменения и в условиях работы.
Также важно развивать такое качество персонала, как адаптивность: в данном случае – готовность переключиться на новые задачи вместо тех, под которые конкретного сотрудника принимали на работу. Такая необходимость может быть продиктована как переменами в режиме работы компании, так и изменением спроса на рынке.
Мониторьте, насколько эффективны усилия управленческой команды по выравниванию доступов к ресурсам и справедливой оценке результатов. При выборе каждого из «форматов» работы важно помнить, что регулярное присутствие в офисе уже не является гарантией качественно выполненных задач, как и не может выступать мерилом успеха каждого из сотрудников.
Людям важно понимать, что их ценят не за отсиженные в кабинете часы. А пытаться вернуть весь персонал в офис только ради «успокоения совести» руководителя – это шаг назад в развитии всей команды и попытка перечеркнуть весь тот опыт, который дала пандемия и преодоление связанных с нею вызовов.
Данная статья – первая в цикле материалов о гибридном менеджменте. Следующая будет посвящена конкретным примерам такого стиля управления и опыту его внедрения в крупных украинских компаниях.
Если вы дочитали этот материал до конца, мы надеемся, это значит, что он был полезным для вас.
Мы работаем над тем, чтобы наша журналистская и аналитическая работа была качественной, и стремимся выполнять ее максимально компетентно. Это требует финансовой независимости.
Станьте подписчиком Mind всего за 196 грн в месяц и поддержите развитие независимой деловой журналистики!
Вы можете отменить подписку в любой момент в собственном кабинете LIQPAY, или написав нам по адресу: [email protected].
