Инновации выводят человечество на более высокую «орбиту» цивилизационного развития. Запуск Илоном Маском корабля Crew Dragon и ракеты Falcon 9; пилотный проект компании ASU и Silicon Kingdom Holdings (Дублин) по установке 12 кластеров механических искусственных «деревьев» – эти и множество других масштабных проектов стали возможны благодаря людям, начинавшим свое движение в будущее не вчера. А позавчера. Именно поколение, которое принято называть поколением Y, стояло у истоков научных открытий, потому что такие проекты – дело не одного десятилетия. Как сработаться с ними, а им – вдохновить своими «космическими» идеями остальную команду, специально для Mind объясняет СCMP, CEO ChangeImpulse, ACMP Ukraine Leader, резидент Reactor.ua Ирина Чернышева.
В нашей стране тоже можно найти харизматичных и гипертрофированно ответственных владельцев компаний из 90-х. Они создали свой бизнес с нуля и не бросают его, несмотря на трудности и турбулентность в политике и экономике. Они платят налоги, ищут пути создания инновационной среды внутри своих организаций и вовлекают в это персонал. Лидеры среднего бизнеса, готовые диджитализироваться и внедрять инновации, они держали и держат руку на пульсе происходящего в мире, не останавливаясь на достигнутом и мысля масштабно.
Не зная алгоритмов создания продвинутых культур Facebook или Zappos, украинские собственники компаний и директора-управленцы понимают: если не я, то кто же? И стараются «окультуривать» свои организационные структуры согласно собственному видению ситуации. Веря в то, что именно такая культура будет их конкурентным рыночным преимуществом.
Попытаемся набросать психологический портрет таких управленцев.
Как правило, они не просто наблюдают из-из угла, а работают по 18 часов в сутки как СЕО или как неформальные гендиры. Они чтут не МВА-образование, а практический опыт, знают все про всех на своих рынках и мало верят в «полезные инсайты из других бизнесов». Не всегда понимают разницу между завкадрами и HR, к консультантам извне и бизнес-коучам относятся осторожно.
Им присуще чувство стиля, чутье и уверенность в необходимости начинать изменения с себя. Они мало делегируют, боясь потерять контроль, поскольку у них развита чрезмерная ответственность за результаты бизнеса.
По сравнению с крупными организациями, где управление осуществляется топ-менеджментом, внедрены различные механизмы ответственности и делегирование полномочий является частью системы, такой владелец привык доверять «только своим избранным». Более того, как правило, коллектив считает такого руководителя «космонавтом».
Сотрудники его уважают, гордятся, даже любят. Но они абсолютно не успевают за реактивным темпом движения «вперед – заре навстречу!» и чередой инноваций, внедряемых с его легкой руки. Люди завороженно слушают спичи, но не понимают: что конкретно делать, как часто, что можно и что нельзя. Ведь рядом находится их линейный руководитель, который толком ничего не знает про эти инновации и говорит: «подождем, посмотрим, время покажет». И воз инноваций зачастую и ныне там.
Драйв и харизму, привлекающую последователей и вдохновляющую партнеров на действия, можно и нужно фокусировать на быстром достижении и гибкой поддержке собственного персонала. Чтобы достичь ощутимых изменений внутри системы всего бизнеса, нужно сначала определиться: работают ли в вашей компании такие люди? А если вы сами – из таковых, то важно понять: вовлечена ли ваша команда в желаемые для вас изменения.
Для этого предлагаем честно ответить на пять вопросов.
1. Насколько ясно вы представляете себе результат желаемых изменений?
Не нужно громких и абстрактных видений. Нужно, чтобы все четко поняли: как выглядит новый процесс взаимодействия двух отделов после внедрения инновационного решения? Что на самом деле должен изменить в своей работе руководитель среднего звена с новой компетенцией «инноваторство»? Кто будет выполнять задачи, которые «ушли» из обновленного функционала сотрудника, етс?
Результат: если все сотрудники воодушевлены смыслом изменений для своей сферы ответственности и участвуют в формировании новой экосистемы вашей организации, то вы – отличный визионер изменений.
Если нет, значит, вы – «космонавт». И прежде чем брать на борт вашего космически-инновационного «корабля» всю команду, нужно проделать предварительную работу по обучению персонала.
2. Насколько вы готовы отпустить кого-то из «своих»?
Вас называют отцом или матерью. Вспоминают все ваши щедроты, даря взамен верность и приверженность. Однако вы понимаете, что этого недостаточно, чтобы взять запланированную вами высоту. Там нужны новые знания\навыки\отношение. И вы чувствуете, что часть «детей» и не может, и не хочет прыгать. Им хорошо в точке А – их благодарят на корпоративах, поддерживают авторитет на собраниях, оказывают помощь семье в трудную минуту. Они привыкли быть рядом, ведь 20 лет назад вы вместе грузили машины, брали 1-й кредит, вместе отмечали рождение детей...
Между тем, приходящие с отличными идеями новички в компании не приживаются, а ваши инновационные предложения «тухнут», не находя приверженцев и последователей. Хотя «устоявшийся и зрелый» коллектив к вашим экспериментам относится с пониманием: вы же – инноватор, а они стоят на страже бизнеса.
Результат: если вы знаете, как принять непопулярное решение и сформировать команду из тех, кто не только хочет, но и способен реализовать запланированное вами, – вы лично готовы к изменениям.
Если нет, значит вы только готовы наблюдать за чужими «космическими кораблями» с инновационными технологиями, которые бороздят просторы чужих бизнесов. А вот как и с кем переоснастить свое детище – не знаете. В таком случае идите учиться сами или нанимайте специалистов, которые протестируют ваш бизнес с точки зрения новых технологий. И смогут описать пилотный проект планового перехода из точки А в точку Б.
3. Насколько хорошо ваши «месседжи» понимаются на каждом из организационных уровней?
«Народ не обманешь»: работающий собственник, как и играющий тренер – самый важный среди руководителей в организации. И все хотят знать, что вы говорите и думаете по поводу любого из изменений.
Если вы регулярно проверяете с помощью обратной связи, что все участники заявленных вами перемен понимают их срочность и важность, готовы в них включаться и вносить изменения каждый на своем рабочем месте, – значит, этот паззл вы сложили правильно.
Если ваш приоритет – системная коммуникация, с помощью которой вы добиваетесь осознанности в изменении профессиональных методов работы, то скорость их принятия увеличивается в разы.
Казалось бы, все ясно... Однако, самый сложный вопрос – в конкретике, то есть, в деталях. А для этого важна системная коммуникация.
Результат: если все сотрудники, которым предназначалась информация, начали предпринимать обозначенные конкретные шаги и действия, реализовывая заявленные инновации, то вы – отличный коммуникатор.
Если же нет, значит вашей команде не хватило инструктажа и инструментов для внедрения инновации. Ваша задача – сделать так, чтобы невербальные посылы подтверждались вербальными утверждениями. Необходимо выбрать ясные и понятные всем каналы\инструменты информирования и вовлечения, повторять и доносить новую концепцию столько раз, сколько нужно для положительного эффекта.
4. Насколько хорошо вы обеспечиваете единство руководителей на всех уровнях в процессе внедрения инноваций?
Вспомните, почему птицы собираются в стаи? В двух случаях: для далеких перелетов и для миграций в поисках пропитания «по месту». В стае проще ориентироваться в пространстве, защищаться, добывать корм и выживать. К совместному путешествию пернатых зовет инстинкт. Но выбирает направление и ведет вперёд всегда вожак.
Результат: если достижение нового подкреплено организационными системами, процедурами, компенсационными и вознаграждающими механизмами, то ваша команда сплоченно летит в заданном направлении.
Если нет, значит вы сами четко не определились с направлением движения или забыли составить полную и детальную карту маршрута из точки А в точку Б, с которой каждый «член экипажа» может при необходимости сверять свои действия и цели.
5. Насколько удачно вы подобрали механизм контроля изменений?
Хотите, чтобы сотрудники сами вовлекались в процесс и реализовали что-то новое? Не получится. Несмотря на все ваши титанические усилия и харизму, людям нужны понятные метрики их движения к прогрессу.
Потратьте время на согласование этих показателей будущего результата с непосредственными участниками процесса. Будьте уверенны: во время последующей реализации вы удивитесь и порадуетесь, что предусмотрели провал отличных идей и достигли принятия совместной ответственности. Конечно, многим из руководителей бизнеса это может показаться скучным. Но вы же хотите, чтобы инициативы шли снизу?
Результат: если система мониторинга инновационности и внедрения нового работает не для «галочки», а отражает все аспекты организационных перемен, то вы отлично спланировали имплементацию желаемых для вас изменений.
Если же нет, то необходимо создать пространство и такую атмосферу на вашем «космическом корабле», в которой внедряемые процессы будут понятны, прозрачны и необходимы всем участникам изменений. Чтобы каждый член вашей команды видел личную заинтересованность в проявлении инициативы по внедрению инноваций и улучшению текущей ситуации.
У вас остались вопросы? CHANGEIMPULSE всегда готов прийти на помощь.
REACTOR.UA – открытая платформа инноваций, которая предлагает инфраструктуру и инструменты для успешной работы с инновациями.
Резиденты платформы – компании, открытые к инновациям, акселераторы, инкубаторы, инновационные хабы, лаборатории, продуктовые технологические команды.