Вторая волна коронавирусной пандемии снова поставила перед бизнесом новые вызовы. Опять необходимо разбираться, как организовывать рабочие процессы и оставаться эффективным несмотря на новые условия деятельности.
На что обращать внимание бизнесу во время второй волны коронавируса и как мотивировать свою команду, рассказали Mind стратегический консультант бизнес-партнерства Ирина Никитина и партнер Legal Marketing Solutions Татьяна Бенько.
Весенний локдаун остался в нашей памяти как пример яркого нового экстремального опыта и невиданной доселе непредсказуемости. Лето практически затерло мелкие детали этого опыта, но оставило вкус неотвратимости серьезных структурных изменений бизнеса.
Осень же не оставила шансов на возвращение статус-кво – реальность превзошла самые пессимистичные прогнозы и бизнес окончательно осознал, что карантинные ограничения будут то ослаблять, то усиливать. Предсказать динамику ограничений практически невозможно. Сегодня даже самым большим оптимистам очевидно, что неопределенность – новая форма стабильности.
Как ни странно, легче всего бизнес перенес трансформации в оказании услуг своим клиентам и коммуникаций с внешним миром, тогда как внутренние процессы и командная эффективность пострадали больше всего.
С внешним миром все более-менее понятно и очевидно. Эта категория изменений была и остается главным приоритетом в глазах бизнеса.
В то время как изменения в командах и для команд – неочевидны, переносятся на второй план, зачастую обесцениваются или подменяются исключительно внедрением новых технологических инструментов. Этот подход был рабочим в краткосрочном периоде весеннего локдауна. Угрозы же нового локдауна привели к новой волне фрустрации у самих команд и их руководителей. Весной мы мобилизовались и перетерпели дискомфорт… А сейчас на повестку дня вышел вопрос: «Почему перестало работать то, что работало идеально, и как это починить?»
Большинству руководителей уже понятны векторы изменений. Нынешняя ситуация требует другого качества людей по навыкам и умениям. В приоритет выходят такие навыки, как самоорганизация, самоконтроль и способность самообучаться в ускоренном режиме.
Самыми ценными качествами сотрудника стали не просто стрессоустойчивость, а высокий уровень резильентности (психологической гибкости), готовность быстро меняться и низкая сопротивляемость изменениям, эмпатия и проактивность. Даже самые лояльные сотрудники превратятся в токсичных, если они не способны к адаптации и саботируют изменения. Это должно побудить руководителей к серьезной ревизии профиля идеального сотрудника. Как следствие, состав команды будет меняться – расставания неизбежны.
Одно дело, когда на карантин ушли хорошо знакомые, сработавшиеся друг с другом люди. С изменением состава команды неизбежным становится поиск новых форм и бизнес-процессов взаимодействия в команде, которые бы позволили ей эффективно работать. Увы, но только лишь внедрением zoom, teams и т. п. не обойтись.
К сожалению, абсолютно новый контекст ситуации и смешение нескольких кризисов в одном синхронно по всей территории земного шара не оставляет шансов на заимствование best practices из других юрисдикций. Что и как менять – сейчас это абсолютно индивидуальная история. Вот почему саботаж равно смерть, а готовность жить в постоянном эксперименте в ближайшие полтора-два года – единственная доступная бизнесу вакцина в этой ситуации.
Важно также отметить, что не способствует эффективности работы и так называемая фрагментированность рабочего процесса, когда часть команды работает удаленно, часть – из офиса и состав команд, работающих удаленно и из офиса, постоянно меняется.
Функционирование бизнеса в нынешних условиях – это не про копипаст процессов из офиса на дистант, а про кропотливый поиск эмпирическим путем новых, эффективно работающих процедур.
Именно эти два параметра – новый профиль идеального члена команды и новые алгоритмы взаимодействия команды между собой с внешним миром – программа-минимум адаптации к жизни в ковидной реальности.
Очевидно, что ключевая ответственность за успех адаптации ложится на руководителя команды. А именно – личная готовность к изменениям и готовность меняться самому, гибкость и способность вылезти из ракушки прошлого опыта, собственных побед и успехов. Также важны в разы большее доверие к команде, толерантность к ошибкам (в первую очередь к своим собственным) и открытость к большому числу экспериментов. На данном этапе наблюдаются настроения двух типов.
Одна крайность – руководитель не видит необходимости преобразований и сокрушается по поводу того, что команда «сломалась», в таком случае он сам становится токсичным и для команды, и для бизнеса. Другой крайностью является «психоз успеха» или постоянное повторение мантры «у нас все отлично, ничего не поменялось, все молодцы». Даже если команда сигнализирует такому руководителю о необходимости изменений, у нее при существующем руководителе шансов нет.
По нашим неформальным опросам руководителей команд не более четверти из них осознанно задумываются над необходимостью системного подхода к адаптации команды и сохранения ее эффективности.