Лидерство: врожденный талант или приобретенный навык

Вести за собой и вдохновлять – одни из важнейших качеств лидера. Однако рядом сосуществуют и неумение поддержать, прислушаться к другой точке зрения и т.д. Как научиться быть лидером, может ли стать лидером интроверт, какие качества нужны, чтобы сохранить команду во время кризисов, стоит ли выходить в офис после пандемии? Об этом и многом другом Mind рассказала Татьяна Лукинюк – В2С директор «Киевстар» и одна из менторов образовательного проекта UNEW. Это масштабная инициатива в сфере цифрового образования для женщин-лидеров из регионов, реализованная в рамках Программы EGAP от ​​Фонда Восточная Европа совместно с Mind.

Для начала давайте объясню свою точку зрения: лидерство не может быть мужским или женским. Существует набор компетенций, которыми должен владеть лидер, – и эти компетенции, как и степень их развития, не зависят от пола. Более того: пол не влияет на то, легче или сложнее будет человеку приобрести тот или иной навык, больше или меньше часов она или он на это потратит, станет ли успешным и харизматичным лидером.

Так что, говоря сейчас о качествах, необходимых лидеру, и о том, врожденные это качества или приобретенные, мы оставляем вопросы пола за скобками. Почему важно все же говорить о женщинах и лидерстве? Потому что это про равные возможности и разнообразие. Чем больше разных людей в команде – разного пола, возраста, специальностей, национальностей, вероисповеданий, тем более сильной и эффективной будет команда. А ведь это самое важное для любого бизнеса, не так ли?

И еще одно пояснение, чтобы определиться с терминологией. «Лидер» и «руководитель» имеют много определений и часто чуть ли не противопоставляются друг другу. Мне такое разделение кажется несколько искусственным. Говоря «лидер», я подразумеваю одновременно и «руководителя», то есть администратора, способного организовать рабочие процессы и проверить результат, и харизматичного «вождя», который может принять стратегические решение, сформулировать миссию, вдохновить сотрудников и повести их за собой. Разделять эти функции в бизнесе, тем более противопоставлять не стоит – успешный лидер должен сочетать в себе все умения.

Иметь и/или развить

Итак. Можно ли научиться быть лидером или им обязательно нужно родиться? Моя личная практика показывает, что людей, совершенно не склонных и не способных к лидерству, очень мало. В большинстве случаев, если человек хочет быть лидером, имеющихся у него способностей будет достаточно для старта. А финальный результат будет зависеть от желания и готовности работать над собой – вне зависимости от личных качеств и стартовых навыков.

Я часто рассказываю на тренингах о тесте на тип личности по Майерс-Бриггс, MBTI, и о четырех дескрипторах, на основании которых, собственно, и проводится типологизация. Первый дескриптор (или дихотомия) – ориентация сознания (интроверсия-экстраверсия). На вопрос к аудитории, кто, по ее мнению, будет лучшим лидером, интроверт или экстраверт, большинство неизменно отвечает: «Экстраверт». И ошибается. Правильный ответ состоит в том, что для лидерства это не имеет значения.

Я знаю массу талантливых и умных людей, для которых лидерство – мучение, несмотря на все их таланты. И наоборот: иногда люди с высокой мотивацией и, на первый взгляд, без особых способностей, приложив старание, становятся отличными лидерами разных уровней. Так что – все зависит от желания и готовности развиваться. И тут очень здорово, когда есть саморефлексия, которая позволяет понять, хотите ли вы быть лидером и нести ответственность за других людей.

Куда идем?

В процессе становления любой лидер проходит три уровня (или этапа) развития. Первый – уровень специалиста, «лидера-самого-себя». На этом уровне человек должен обладать двумя основными лидерскими способностями: показывать результат и выстраивать сотрудничество с другими людьми. Если ему это удается, он или она переходит на второй уровень – становится руководителем. Ключевое отличие руководителя от специалиста в том, что рядом с ним появляются другие люди и он перестает делать все своими руками.

Соответственно, на этом этапе перед ним встают две новые задачи: развивать таланты (то есть правильно и справедливо оценивать людей, помогать им развиваться, вовремя давать обратную связь) и максимально вовлекать сотрудников в процессы (строить высокоэффективную команду). Третий этап – переход в топ-менеджеры. Здесь два основных умения – это решение сложных задач (разрулить конфликт между отделами, выбрать рынок для дальнейшей экспансии, решить цикличные проблемы предприятия) и использование инновационного мышления (результат его применения – устранение тех барьеров, которые мешают компании успешно существовать сегодня, завтра и послезавтра).

Перечисленные шесть способностей – это и есть основа успешной работы любого лидера. Хорошая новость состоит в том, что все их можно развить. Плохая – что за ними стоят еще ни много ни мало 37 поведенческих компетенций. Такой подход предлагается по модели компетенций Lominger  и используется в международных компаниях.

На развитие каждой из этих компетенций обычно уходит определенное количество времени. Например, базовая компетенция управления временем развивается за полгода вне зависимости от базовых умений. А вот на развитие компетенций, связанных непосредственно с управлением людьми, обычно уходит не менее двух-трех лет, поскольку без практического применения теория из ста тысяч книг тут бессильна.

Только с практикой появляется понимание, как мотивировать других людей, управлять их процессами и решать их проблемы, подбирать кадры, то есть делать все то, что требует опыта, совершения ошибок и их исправления. Есть и более сложные компетенции, которые развиваются не раньше пяти лет напряженной работы, а могут и не развиться никогда. Например, управление конфликтами или управление инновациями (понимание трендов, способность выбрать корректные тренды и их внедрить). Впрочем, на этом уровне, даже если вы не справились за пять лет, вы всегда можете воспользоваться услугами специалиста извне или сотрудника, который владеет нужным навыком и поможет вам компенсировать недостающую компетенцию. Главное – осознавать наличие проблемы и своих возможностей в ее решении.

Пандемия как проверка на качество

Я не ставлю перед собой задачу подробно описать тут все 37 лидерских компетенций, соответствующую информацию несложно найти в открытых источниках. Главное – следует знать, что базу для любого лидера составляет все то, что касается управления командами и людьми. А вот если вы хотите быть лидером топ-звена, особенно важными для вас будут:

• способность работать и принимать решения в ситуациях кризиса;
• способность быстро обучаться и сразу же применять полученные знания;
• способность принимать решение, не затягивая и не откладывая на потом;
• способность работать в одиночку – как бы странно это ни звучало. Как руководитель, вы учитесь работать в команде, но как топ-менеджер должны уметь работать без поддержки, ведь, к примеру, принимая решения, касающиеся команды, вы не можете с этой командой советоваться. Тут особенно важна стойкость (resilience) – способность сопротивляться негативным внешним факторам и преодолевать стрессы конструктивным путем, сохраняя продуктивность.

Ковид стал отличным лакмусом для проверки именно этих компетенций. Кроме того, работа на дистанции потребовала от лидеров новых методов мотивации людей. Ведь, когда мы в офисе, нам даже не всегда нужно и важно каждый день разговаривать, достаточно видеть, что все рядом и вы вместе работаете на общий результат.

Также на первый план вышло умение мотивировать людей к развитию – чтобы они хотели пробовать себя в новых проектах, делать больше, чем обычно. И вот тут мы постепенно стали приходить к понимаю, что невозможно в долгой временной перспективе оставаться вдохновляющим лидером, сидя дома в тапочках, не выходя к людям в офис. В дискуссии о том, стоит ли возвращаться в офис по окончанию пандемии, все чаще звучат голоса тех, кто ратует за необходимость хотя бы часть рабочего времени проводить вместе. Часто на примере работы и результатов того или иного отдела компании можно четко увидеть, как работает команда: из офиса или из дома. Команда в офисе обычно работает более четко и слаженно и результат у нее, как правило, лучше и быстрее. И это – однозначный аргумент «за» офлайн-общение и, конечно же, вызов лидерам всего мира. А значит, нам есть куда развиваться дальше.