Сокращаем дистанцию: как вернуть работников из онлайна в офлайн
И минимизировать при этом моральные и финансовые потери
Мир постепенно адаптировался к новым вызовам, и крупный бизнес – не исключение. Череда локдаунов научила гибкости и мобильности, технологические инновации внедрены потрясающе быстрыми темпами, а клиентоориентированность вышла на новый уровень. Несмотря на то, что эпидемиологи предупреждают о возможности очередных ограничений, большинство руководителей ратуют за возвращение команд в офисы, пусть и в усеченном формате. Да и повсеместная вакцинация стала основанием смотреть в будущее с оптимизмом.
Правда, не всем сотрудникам легко дается выход из «дистанцированного» состояния. Возвращение в офисную среду сопряжено с теми же психологическими и управленческими рисками, что и полутора годами ранее – экстренный перевод большинства процессов на удаленку. В таких условиях все более актуальны навыки гибридного менеджмента – новой управленческой практики, которая дает возможность совмещать онлайн- и офлайн-форматы работы.
Mind в партнерстве с открытой платформой инноваций Reactor.ua и Сообществом профессионалов по управлению изменениями ACMP Ukraine продолжает публиковать цикл статей о гибридном менеджменте. Теперь в фокусе внимания – то, как снова собрать сотрудников под одной крышей и всем ли нужно возвращаться к до карантинным условиям труда.
Стоит ли возвращаться?
Каких-то 7-8 лет назад вопрос «а можно ли эффективно работать вне офиса?» вызывал горячие споры. Возможность выполнять свои задачи удаленно была своего рода предметом роскоши для сотрудников – вспоминает Елена Кобылянская, основательница и СЕО компании Unicorn Solutions & Consulting. Но на сегодняшний день, по ее словам, бизнес перестроился: умение вести все дела онлайн стало навыком, необходимым для выживания.
«Мы наблюдаем, как многие компании сумели организовать удаленную работу над совместными проектами, следить, чтобы не было переработок, поддерживать позитивный настрой; помогли сотрудникам выстроить распорядок дня, справились с предубеждением «только в офисе можно обеспечить безопасность данных», – говорит она.
Светлана Хайкова, директор по персоналу АО «Ощадбанк», член ACMP Ukraine, вспоминает: «С началом локдауна мы перешли на гибридный формат – сотрудники работали в офисе по очереди и менялись +/- каждые две недели. Для такой консервативной организации как государственный банк это был большой прорыв. На полную «удаленку» ушли и продолжают так работать не более 10% персонала».
По ее словам, часть сотрудников при любом раскладе не хотят уходить из офлайна: кому-то важно постоянное взаимодействие с коллегами и руководителями, у кого-то условия проживания не позволяют обустроить дома нормальное рабочее место – особенно, если другие члены семьи также работают или учатся онлайн.
«Для нас не стоит вопрос возврата в офлайн. Скорее, важно нарастить процент людей, работающих онлайн, особенно в ожидании очередной волны строгого локдауна. С теми, кто может, но не хочет работать онлайн, мы ведем активную работу по переубеждению. Так 99% совещаний, включая заседания правления и набсовета, проводятся в онлайне», – рассказывает Светлана Хайкова.
И добавляет: в этом контексте очень действенен пример топ-менеджмента. Если сами руководители начали работать частично удаленно (1-2 дня в неделю), это становится толчком для сотрудников не бояться онлайн-формата. «Лично я – не сторонник работы исключительно онлайн. На мой взгляд, гибридный формат в гибком графике (без долгих периодов одного из форматов) помогает и руководителю, и сотрудникам сохранять контакт и удерживать фокус на необходимые цели и задачи», – добавляет она.
В процессе возвращения к офлайну главное – обойтись без резких движений: сотрудники должны иметь выбор и уверенность в том, что руководство не будет применять жестких мер, если кто-то не готов с 9:00 понедельника вернуться в докарантинный full time.
«Возможность выбора – прийти в офис или работать дистанционно – повышает осознанность, так как людям важно понимать смысл прихода в офис. Задача топ-менеджера – объяснять команде, когда и почему их присутствие необходимо. Задача команды – задавать вопросы относительно целей и формата встреч», – подчеркивает Светлана Немыря, руководитель направления по управлению талантами IDS Borjomi International.
Если же нет уверенности, что коллектив готов к полному переходу в офисный режим, лучше начать с малого. «Сделайте пилот на одном или нескольких подразделениях, определите узкие места. Убедитесь, что правила работают, эффективность отвечает целям компании. Это позволит оперативно увидеть слабые звенья, подготовиться и составить план для каскадирования новых правил работы на всю компанию», – советует член ACMP Ukraine Алена Гавура.
Но не стоит ожидать, что все сразу пойдет гладко. «Чем сильнее укоренились привычки, тем труднее от них избавиться. А два года – достаточный срок, чтобы сегодня наконец-то получать удовольствие от хорошо выстроенной удаленной работы», – предостерегает Елена Кобылянская.
Рядовые сотрудники могут саботировать возвращение в офис, объясняя это нежеланием тратить много времени на дорогу и достижением хороших результатов даже при удаленной работе. «Поэтому, как и в любом проекте, прежде чем объявлять в компании возвращение в офлайн, необходимо определить цели – какие изменения мы хотим реализовать, каких бенефитов достичь – и донести все это стейкхолдерам», – говорит Елена Кобылянская.
Стоит ли возвращать в офис разработчиков программного обеспечения? На постоянной основе – нет, уверен Константин Мальцев, руководитель департамента разработки клиентских сервисов компании «Новая Почта». «Мозговые штурмы и обсуждение новых больших проектов эффективнее проходят при «живом» общении. Поэтому мы внедрили для программистов гибкий график: они приезжают в офис, когда необходимо такое общение», – говорит он.
Кого и как возвращать?
Совершенно не обязательно идти по пути «все или ничего». Как удаленный, так и офисный форматы имеют достаточно плюсов, чтобы создать уникальный стиль работы в отдельно взятой компании. Например, «утром дома, а днем в офисе»; «три дня в офисе, а два дня дома», или любые другие комбинации.
«Но собираться вместе необходимо. Практика показала, что гораздо легче работать удаленно с теми, с кем встречался в так называемом «реальном мире», смеялся и сидел за одним столом», – уверена Елена Кобылянская.
Юлия Николаева, эксперт-практик с 15-летним опытом внедрения изменений в организациях, вспоминает наработки первых карантинных послаблений: «Выход сотрудников в офис после длительного удаленного режима в крупных организациях становится целым отдельным проектом. Задача только на первый взгляд кажется простой. Но любое неправильное управленческое решение несет критические риски – массовые увольнения ключевых работников или недополученный эффект от правильно выстроенных коммуникаций».
По ее словам, опрос сотрудников разного управленческого уровня и профессиональной направленности говорит об одном – офис нужен. Но лишь малый процент опрошенных готов полностью выходить из удаленного режима.
Основные задачи, которые хотят решать респонденты с помощью офиса:
иметь живое неформальное общение – в офисе можно незапланированно встретиться с коллегами и узнать полезную информацию (такая себе замена «курилки»), а также расширять круг контактов и общаться с интересными тебе людьми не только по рабочим вопросам;
выстраивать эмоциональную связь – личный контакт в офисе позволяет налаживать более тесные контакты с коллегами, так легче решать вопросы, и больше желания оказывать помощь;
адаптировать новичков – новому сотруднику удаленно крайне сложно влиться в коллектив: не понятны процессы, люди, а звонить каждые пять минут и что-то спрашивать неудобно. В офисе же можно глянуть через стол и быстро решить свой вопрос;
иметь комфортное место работы, хорошую удобную мебель и оборудование. Наполнение офиса также претерпевает изменения – теперь это не просто рабочее место, а микс различных зон коллабораций и тихой уединенной работы.
Константин Мальцев советует: при переходе обратно к офлайну не стоит забывать о тех «фишках» из SCRUM, которые неоднократно пригождались на удаленке. Так, можно продолжать ежедневные 10 минутные онлайн-совещания с командами. «Сценарий таких совещаний прост: оценить предыдущий рабочий день; подготовиться к новому рабочему дню; поделиться информацией и планами с коллегами; получить информацию от коллег, которая может пригодиться в течение рабочего дня. Это позволит не потерять общую нить и четче согласовывать задачи между теми сотрудниками, кто уже в офисе, и теми, кто пока предпочитает оставаться дома», – считает он.
Что теперь иначе?
Эффективность работы в дистанционном формате оказалась весьма неоднородной: у кого-то она существенно возросла – в основном за счет экономии времени и энергии на дорогу и отсутствие отвлекающего офисного «флуда»; у других же наоборот снизилась – из-за распыления внимания на домашние дела и нехватку физического контроля со стороны руководителя/коллектива.
«За время карантина руководители и команда Human Capital анализировали такие примеры и организовали специальное обучение руководителей «People Management online/offline: управление гибридными командами». Это дало возможность руководителям подразделений прицельно посмотреть на компетенции, необходимые для эффективной работы в гибридном формате, оценить себя и своих работников, получить управленческие инструменты и выработать лайфхаки для лучшей организации работы и команд и отдельных сотрудников», – делится опытом Наталья Волнянская, руководительница управления привлечения и развития талантов StarLightMedia.
В нынешних условиях главное, о чем стоит заботиться, – это безопасность сотрудников. «Мы все еще находимся в тестовой версии новой реальности. Пандемия и связанные с ней ограничения больно ударили по многим компаниям самых разных отраслей. Выход из пандемии не вернет нас к старым условиям, а научит новым реалиям и возможностям», – говорит Алена Гавура.
По ее убеждению, если компания принимает решение о полном или частичном возвращении к работе в офисах, то нужно обратить внимание на ряд основных моментов.
Обеспечить безопасность своих сотрудников – начиная с элементарных протоколов уборки и безопасности офиса. Например, проверки кондиционирования, правил проветривания, обеспечения сотрудников необходимыми средствами для дезинфекции рук и рабочего пространства. Организовать страхование и регулярную вакцинацию сотрудников и членов их семей. Ввести коммуникацию и новые правила соблюдения дистанции, правил поведения при появлении симптомов недомогания.
Проанализировать, действительно ли всем необходимо быть в офисе. Избежать скопления людей может помочь гибридный режим работы или гибкий график, позволяющий обеспечить минимально необходимое количество работников «здесь и сразу».
Организовать комфортные условия для командной работы в различных форматах. Для этого взять лучшее из опыта «удаленки» и пересмотреть использование рабочего пространства для создания гибких рабочих мест, новых правил коммуникации и работы в командах. Расширить возможности и перейти от бронирования комнат для переговоров к бронированию рабочих столов, освободить пространство для малых рабочих групп и перейти к более четкому планированию своего рабочего времени в офисе.
Адаптировать корпоративную культуру к новым условиям. Выйти за рамки только офлайн- или онлайн-работы, обеспечить удаленные коммуникации всех участников, максимально вовлечь команду в выбор нового формата, создать прозрачные правила необходимости присутствия в офисе, взаимодействия с руководителем и остальными членами команды, продумать правила для адаптации новых сотрудников.
Как дальше жить в новой нормальности?
Очевидный побочный эффект удаленной работы – дефицит живого общения. И возможность увидеться лицом к лицу с коллегами для многих стал скорее приятным бонусом, чем обязаловкой. «Сотрудники научились решать в онлайне большинство задач. И ощущение «встречи-проблемы» прошлой бизнес-жизни, когда сложные вопросы могли обсуждаться часами, кануло в лету. Люди действительно начинают предвкушать живые встречи. В результате происходит интересная вещь: мы не теряем времени зря. Сознание дефицита времени общения заставляет тратить его с умом», – делится наблюдениями Елена Кобылянская.
По мнению Анны Компанец, лидера по организационным изменениям компании SoftServe, сейчас уже возникает вопрос «новой нормальности», то есть длительного существования в режиме сочетания онлайна и офлайна. Крупные компании навсегда останутся в режиме flexible. Менеджеры вместе со своими командами смогут самостоятельно выбирать режим работы, включая место, время и инструментарий.
«Твоя компания – там, где ты» – это образ мышления команд будущего. За полтора года сотрудники SoftServe уже успели сменить место жительства как в Украине, так и за ее пределами, ведь не имеет значения, откуда ты работаешь, пока ты обеспечиваешь результат», – отмечает она. – Если же говорить о выгодах работы на ремоуте, то они очевидны: для людей – гибкость в выборе места и времени работы, для компании – возможность экспансии на новые локации без открытия офисов и экономия на аренде, для государства – создание рабочих мест в регионах».
«Чтобы офлайн и онлайн уживались, воспринимались людьми как подход проактивного менеджмента, необходимо держать руку на пульсе, собирать обратную связь у сотрудников, понимать ожидания и вносить корректировки. Непрерывное улучшение неизбежно», – добавляет Елена Кобылянская.
Вывод, который можно сделать – выходить в офис нужно, это повысит эффективность работы и психологический комфорт. Однако, учитывая, что у большинства сотрудников полный выход из удаленного режима вызовет отторжение, только смешанный формат работы будет сбалансированным вариантом, считает Юлия Николаева.
«А вот решение, какой именно вариант гибридного режима работы подходит организации, следует принимать топ-менеджеру. Но при выборе важно помнить, что часы присутствия на работе не равны качественно выполненным задачам. Людям важно понимать, что их ценят не за отработанные в офисе часы. Вернуть людей в офис только для удовлетворения «контрольных потребностей» руководителей – это повернуть время вспять и растоптать положительные изменения, которые принес нам опыт жизни во время пандемии», – резюмирует она.
[INSERT_BLOCK_PROMO_REACTOR]