Из-за пандемии COVID-19 мировой и украинский бизнес столкнулись с вызовами, неизвестными и непрогнозируемыми до этого. Соответственно существующий инструментарий управления утратил былую эффективность. А значит, время требует инновационных подходов в том числе и к управлению персоналом.
Как переформатировать существующую бизнес-модель в кризисные времена? Какие HR-инструменты могут смягчить последствия действия рисков и потерь в период неопределенности? Как действовать HR-экспертам и специалистам в сложившихся условиях? И как изменится HR-функция в новой экономической реальности? Ответы на эти и другие вопросы специально для Mind искала CEO консалтинговой компании R & C Kyiv Group LLC Жанна Балабанюк.
Если до недавнего времени значительный рост бизнеса происходил на основании внедрения высокотехнологичных продуктов (например, домашних роботов вроде Amazon Echo и Google Home, или очков для незрячих) и инновационных бизнес-процессов (Uber, Booking.com), то сейчас возник запрос на управленческие инновации. Они, с одной стороны, будут отличаться от существующих подходов, то есть формировать новейший управленческий инструментарий. А с другой – могут обеспечить мягкий переход, то есть будут максимально гибкие и адаптивные. И если говорить о HR, то одним из таких подходов является HR Agile.
Согласно наблюдениям the HR Trend Institute, HR Agile – это гибкий способ организации HR-функции, который поддерживает динамичность в организации и делает ее более адаптивной к внутренним и внешним изменениям. Рассмотрим подробнее, как гибкость и адаптивность реализуются в привычных HR-технологиях.
Организация работы. Это в первую очередь переход на гибкий график работы, сокращение рабочего времени или количества дней работы в неделю. Введение дней работы в удаленном режиме или переход на удаленную работу на временной или постоянной основе. Кроме того, формирование пула фрилансеров и аутсорсинговых компаний-партнеров для привлечения на время выполнения отдельных проектов или сопровождения на постоянной основе.
Оргдизайн и оргмоделирование. Уход от постоянных организационных структур классического типа (линейной, линейно-функциональной, матричной) и переход на гибкие организационные структуры. При этом переход на формирование кросс-функциональных проектных команд, жизненный цикл которых определяется жизненным циклом создаваемого продукта.
Каждое структурное подразделение или направление бизнеса может иметь свою организационную структуру из команд, которая меняется в зависимости от потребностей бизнеса. Общая организационная структура прекращает существование как таковая. Это позволяет оперативно менять членов команд, их роли, функции и процессы.
Для соответствия динамике развития просмотр таких структур происходит каждые полгода. Так же, как и просмотр описаний должностей каждого члена команды. Зоны ответственности и роли могут меняться, адаптируясь под конкретные бизнес-задачи.
Соответственно изменениям может подвергаться даже команда топ-менеджмента: в ее состав будут включаться лидеры команд тех проектов, которые являются приоритетными на данный момент времени. При изменении приоритетов и проектов меняются их лидеры, следовательно, и состав совета директоров компании. Такие изменения могут происходить даже ежеквартально, в соответствии с пересмотром целей и задач компании.
Наем персонала. Создание межфункциональных групп по найму персонала, в которые входят в том чистые топ-менеджеры и ключевые работники. Это обеспечивает привлечение экспертов со смежными компетенциями. Отбор происходит на основании ценностной оценки: насколько кандидаты отвечают ключевым ценностям компании и готовы им следовать в ежедневной работе. Кроме того, в привлечении персонала рекомендуется активно использовать инструменты интернет-маркетинга, популяризируя репутационный бренд компании-работодателя.
Обучение и развитие сотрудников. Внедрение модульного онлайн-обучения в соответствии с компетенциями, необходимыми для реализации существующих или перспективных проектов. Активное внедрение учебных программ, при которых коучерами выступают топ-менеджеры или лидеры команд. Стимулирование постоянного саморазвития, обучения в соответствии с ролью в существующих или будущих проектах. Это обеспечивает разнообразие учебных программ и способствует горизонтальной и вертикальной мобильности персонала.
Оценка персонала. Переход от KPI к OKR на всех уровнях управления компанией. Внедрение инструментов, которые позволяют оценивать персонал в режиме реального времени. Например, через специальные мобильные приложения, позволяющие внутренним и внешним клиентам оставлять отзыв и комментарий о работе каждого работника в рамках проектов, в которых они задействованы. Для разного уровня персонала может быть разная периодичность и различные метрики оценки.
Важным является наличие комментария, почему та или иная оценка была выставлена. Оценка выставляется по «ценностному соответствию» – то есть как ценности компании проявляются в ежедневной работе каждого сотрудника. Такая оценка происходит на постоянной основе – как правило, ежеквартально. Это служит базисом для формирования индивидуальных путей развития и карьерных матриц, а также помогает прогнозировать перемещение персонала в рамках будущих проектов компании.
Вознаграждение за труд. Последние исследования в сфере оплаты труда показали, что люди лучше воспринимают вознаграждение, полученное за удачно выполненную работу сразу. А отсрочка вознаграждения во времени (например, полугодовые или годовые бонусы) приносят меньше удовлетворения от достижений.
Итак, системы оплаты труда также трансформируются. В частности, выплата бонусной части происходит значительно чаще по результатам работы по итогам конкретных проектов. Уровень постоянной части заработной платы зависит от зон влияния должности. Все подобные работы унифицированы, что обеспечивает равную оплату за задания одного уровня сложности. А бонусы привязаны к расширению зон ответственности и к результатам работы в рамках проектов.
Коммуникации и корпоративная культура. Упрощение коммуникаций создает возможности для оперативного принятия решений и решения рабочих вопросов.
Основа коммуникации – принципы открытости, доступности, простоты и периодичности. Это упрощает сбор данных и обмен ими между командами, а затем усиливает уровень взаимодействия. В частности, способствует повышению уровня доверия и вовлеченности персонала.
HR-метрики. Метрики, которые используют HR-специалисты, основываясь на Big Data, адаптированные к потребностям команд. Система сбора и отслеживания данных – гибкая и может пользоваться ежеквартально в зависимости от потребностей и задач конкретных команд.
В основе принятия управленческих решений лежит продуктовый подход, то есть акцент делается на потребностях конкретного продукта/проекта. А система постоянного отслеживания изменений позволяет видеть динамику и оперативно реагировать на трансформацию внешней среды.