Вице-президент сети АЗК OKKO: «Количество идей на рынке ограничено. Мы ищем команды, которые смогут их внедрить наилучшим образом»
Александр Ляшенко – о том, как внедрять инновации с умеренным бюджетом и максимальной эффективностью
Сеть АЗК OKKO – одна из крупнейших в Украине, она насчитывает более 400 заправок. С точки зрения самостоятельных бизнес-единиц – это достаточно сложная структура, включающая топливный ритейл, 400 универсальных мини-маркетов с 2500–3000 SKU, 35 ресторанов и 400 кафе, транспортные и складские подразделения. Компания входит в топ многих рейтингов страны по размерам, инновационности, бренду работодателя и уровню топ-менеджмента.
Как при таких масштабах продуктивно работать с инновациями? Какие проекты интересны OKKO для сотрудничества? Зачем компания использует пять критериев для оценки стартапов? Об этом и многом другом в интервью Mind рассказал вице-президент по технологиям и бизнес-процессам сети Александр Ляшенко.
– Что представляет собой digital в OKKO?
– ОККО Digital отвечает за поддержку и эволюционное развитие существующего цифрового ландшафта компании, а также поиск идей и разработку новых цифровых продуктов, услуг. В направлении работают 130 IT-специалистов: инженеры, программисты, системные архитекторы, аналитики и т. д. Каждый из них в проектах может выполнять разные роли, такие как: специалист, аналитик, архитектор, менеджер проекта или руководитель группы, владелец продукта или услуги. За развитие отвечает собственный digital-офис. Его сотрудники занимаются поиском, оценкой, созданием и внедрением решений, взаимодействуют с внешними разработчиками и интегрируют их продукты в нашу цифровую систему.
Помимо этого, в конце 2018 года мы запустили проект OKKO Digital Open Innovation. Его основная цель – создание экосистемы по системному управлению внешними инновациями на базе открытой платформы инноваций REACTOR.UA. Здесь мы находим перспективные проекты извне, которые интересны и полезны нашему бизнесу.
С точки зрения цифрового ландшафта наша компания уникальна. С одной стороны, у нас есть банковские решения: два собственных процессинга, один – для управления топливными картами В2В-клиентов, а второй – управление лояльностью для В2С. С другой стороны, мы, как классический ритейлер, имеющий 400 мини-маркетов с 2500–3000 SKU, нуждаемся в соответствующих специализированных решениях: управлении ассортиментными матрицами, ценами, остатками, закупками и логистикой, взаимоотношениями с поставщиками. Для управления собственными логистическими центрами мы используем решения класса WMS/TMS. Рестораны, кафе и производственные цеха требуют решений, которые включают в себя управление производством продуктов питания. Транспортная компания управляет парком собственных бензовозов, зерновозов, ремонтными цехами и предоставляет логистические услуги разным клиентам, также имеет комплексное решение по управлению автотранспортным хозяйством.
Нефтебазы, а их на сегодня у нас 10, как и заправки, оборудованы автоматизированными системами управления технологическими процессами: приемом, хранением, отпуском нефтепродуктов и LPG. Эти АСУТП интегрированы в общекорпоративные информационные системы класса ERP. Все направления бизнеса связаны между собой настолько тесно, что многие системы являются продолжением друг друга.
И, как вишенка на торте, в компании используется классический набор Enterprise-решений: порталы, система электронного документооборота (ECM), управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), управление ресурсами предприятия (ERP), управление человеческим капиталом (HCM), системы аналитики и консолидации отчетности.
– Инновации часто становятся головной болью для корпораций. Одни считают, что и без того успешны, другие хотят что-то делать, но не знают с чего начать, боятся провала и финансовых потерь. Как вы подходите к инновациям и приоритизируете их?
– Мы уже достаточно глубоко оцифровали много направлений бизнеса. Не имеет значения, кто сегодня твой внутренний заказчик, любую инновацию можно отнести к одной из четырех областей: запуск новых клиентских сервисов и бизнес-услуг, оптимизация бизнес-процессов, управление взаимоотношениями с партнерами/поставщиками, создание новых бизнес-моделей.
Большинство действующих решений в компании было найдено и реализовано под управлением собственной digital-команды. Идеи диктует или потребность бизнеса, или аналитика. Иногда запросы приходят и от бизнес-подразделений. В любом проекте участвуют наши сотрудники. Но, как и везде, их временной и количественный ресурс ограничен. Именно поэтому мы разработали внутренние процедуры оценки приоритетов и их последующего пересмотра. В их основе три основных критерия: стоимость, время и ценность для бизнеса.
Часто мы сталкиваемся не столько с внутренними барьерами, сколько с ограничениями партнеров. У нас много специализированных систем. Они настолько большие и сложные, что, как правило, сопровождать их помогают внешние компании. Ресурсы последних также имеют свои ограничения, и влиять на них мы не всегда можем. В этой ситуации нам помогает открытая платформа инноваций. Здесь мы не упираемся в ограничения: есть открытая система предложений от новых участников, которые предоставляют свои ресурсы и реализуют проект с минимальным участием нашей команды. В идеале это что-то вроде: «Я принесу вам готовую коробку, вам остается только распаковать и подключить решение к розетке».
– На сайте OKKO Digital указано большое количество инноваций, которые вам интересны. Как вы отбираете проекты для сотрудничества?
– Совместно с командой REACTOR.UA мы разработали простую, но эффективную систему оценки проектов. Она состоит из пяти критериев. Чтобы не создавать лишних сложностей, каждый из них оценивается по трехбалльной шкале.
Прежде всего, это зрелость технологии. Допустим, к нам обращается стартап, который разработал устройство для распознавания клиентов. Суть этого решения нам интересна, но оно размером с автомобиль, а нам нужно – со спичечный коробок. Такой проект получит низкую оценку.
Второй критерий – сложность интеграции. Как правило, новый продукт нельзя просто «включить в розетку». Его нужно внедрить в уже работающие корпоративные системы. Это требует включения внутренней команды. Бывает, нам предлагают интересное решение, но затраты на интеграцию равны или существенно превышают стоимость самого продукта. Таким образом, мы не решаем одну из ключевых задач в работе с внешней командой – свести к минимуму задействование внутренних ресурсов, время и внимание сотрудников компании.
Третий пункт – специализация внешней команды. Есть два типа команд: продуктовые и аутсорсеры-многостаночники. У первых есть глубокие знания, они уже набили шишки, они не будут тренироваться на нас. Они эксперты, ориентированы на создание продукта и, соответственно, на долгосрочное сотрудничество – продукт будет развиваться с нами или без нас. Вторые, аутсорсеры-многостаночники, «играют на всех инструментах», но не специализируются на чем-то конкретном. Они сделали продукт и ушли заниматься другим. Если нам потребуется что-то «допилить», мы их уже и не найдем, а если найдем, то не факт, что им будет интересно «допиливать».
Четвертый критерий – готовность к партнерству. Нам неинтересна модель time-material, при которой оплачивается объем работы – человеко-часы. Жизненный цикл продукта не заканчивается в момент, когда его разработали. Его нужно постоянно улучшать, вносить изменения. Если команда не заточена на партнерство, значит, она не заинтересована его самостоятельно развивать. Когда команда сама развивает продукт, это приносит больше ценности всем участникам.
Пятый – стоимость пилотного проекта. Через платформу к нам обращаются люди с хорошими идеями, в том числе построения сложных продуктов-платформ. В таких случаях нам требуется вложить в разработку $200 000 и больше. Но даже если они ее создадут, и она окажется технологически совершенной (а это ещё вопрос) – нет гарантий, что рынок потребления окажется таким, как мы его оценивали. В итоге имеем дорогой тест с большими рисками. В идеале для нас стоимость проекта на стадии Proof of concept или MVP – $0, но нас вполне устраивают «пилоты» и до $10 000. Конечно, это не значит, что, если завтра кто-то предложит классную идею за $15 000, мы от нее откажемся. У нас есть опыт «вхождения» в проекты за $200 000 и $500 000. Но в результате их оценки мы приходили к мнению, что при реально высоких рисках и стоимости, монетизация гипотетична. Поэтому с ростом стоимости «пилота» снижается вероятность, что мы зайдем в него.
Любое интересное решение мы раскладываем по этой шкале и выбираем при прочих равных тот, который наберет наибольшее количество баллов. Рекомендую всем стартапам пропускать себя через эти пять критериев.
К слову, продукт, который набрал минимальное количество баллов, не вылетает автоматически. В теории может получиться так, что само предложение окажется очень инновационным, сложным и креативным. Никто ничего подобного ещё не делал. А команда работает по модели time-material только потому, что у нее нет собственных средств на ее развитие, и мы пока ее единственный потенциальный клиент. Если на реализацию одной и той же идеи претендуют несколько команд – победа за той, у кого выше балл. В любом случае каждый раз мы считаем, анализируем и только после этого принимаем окончательное решение.
– Вы уже проработали ряд решений в рамках партнерства с открытой платформой инноваций REACTOR?
– Несколько проектов – в разработке. Один «пилот» в процессе запуска. О деталях буду готов рассказать немного позже.
– Какую пользу видите от открытой платформы инноваций?
– У любой компании, если она не проектная, много операционной деятельности. В основном это пошаговые изменения, которые она делает самостоятельно. Для трансформационных изменений, связанных с улучшением существующих бизнес-процессов и их оптимизацией, компании чаще всего привлекают внешних партнеров и консультантов. Чтобы управлять прорывными инновациями, всегда нужен новый, «незамыленный», взгляд, а также отсутствие ограничений, которые сдерживают сотрудников внутри компании.
– Как оцениваете эффективность инноваций внутри компании?
– Первый индикатор – результат. То есть вышел ли конкретный продукт, изменился ли бизнес-процесс, какой эффект он принес, была ли достигнута цель.
Второй – как много было внедрено таких решений за конкретный период времени. Если прошли годы, а мы живем воспоминаниями, как сделали что-то классное при царе Горохе, то вряд ли можно сказать, что процесс эффективный. Третий индикатор – стоимость этих инноваций.
Можно разрабатывать и запускать решения и без открытой платформы инноваций. Кто-то пришел, подсказал, предложил – и ты ситуативно с этим работаешь. Но мы в ОККО нацелены выстроить сам процесс управления. А процесс – это система, которая не должна зависеть от лидера и в состоянии сама генерировать инновации. Наша система за полтора года претерпела ряд существенных изменений.
Вначале мы думали: стартапы лучше нас знают, что нужно. Как показал опыт, это не так. Окружающий нас мир не такой уж и большой, он ограничен в своих идеях. Поэтому самостоятельно сформулировали идеи и ищем команды, которые смогут реализовать их наилучшим образом.
Считаю, что мы прошли серьезный путь с точки зрения теории и практики построения системы управления прорывными инновациями – их поиска, оценки и выбора. Причем важно, что прошли мы его с минимальными инвестициями по сравнению с другими холдингами, которые создают отдельные подразделения по управлению инновациями и выделяют значительные бюджеты на их организацию. С точки зрения соотношения «внедрили – потратили» у нас очень высокая эффективность.
– Что мешает компаниям работать с внешними инновациями?
– Корона и собственные амбиции. Особенно если компания – лидер в своей индустрии, ею управляют успешные, амбициозные, честолюбивые менеджеры, которые сами «все» знают и им тяжелее принять экспертов со стороны, кого-то слушать или с кем-то делить успех.
Второе – это занятость. Компании всегда сильно загружены операционной и внутренней деятельностью. Это мешает остановиться и принять решение по проекту, который может быть ещё сырым, но с хорошим потенциалом.
Третье – наследие. Я – о технологическом ландшафте, процессах, организационно-иерархических структурах и культуре взаимодействия. Внедрение новых продуктов может повлечь за собой трансформации внутри компании, полное уничтожение процессов и подразделений, а также вынос на «помойку» материально-технической базы. Такие изменения всегда сопровождаются мощным внутренним сопротивлением. Чем оно выше, тем тяжелее будут внедряться реально креативные вещи.
Иногда вы видите интересный проект, но не можете его интегрировать, поскольку ваша опорная бизнес-система была написана давно и не поддерживает эту интеграцию. Очевидно, что ее пора переписывать, но компания не готова инвестировать в это.
В любой даже самой инновационной компании, присутствуют разные категории инноваторов: конструктивные и деструктивные, консерваторы, староверы и инертные.
Первые всегда ищут, находят и предлагают новые, креативные и эффективные решения, направленные на результат.
Деструктивные – «жертвы» тренингов и семинаров. Не могут найти прежде всего себя, очень поверхностно понимают и владеют новой технологией. Они ориентированы на процесс, на имидж, но не на результат. Часто похожи на обезьяну с гранатой в руке. По моему мнению, эта самая опасная категория сотрудников для любой компании.
Консерваторы не против инноваций, но предпочитают последовательный, непрорывной путь. Что-то из серии: лучше синица в руке, чем журавль в небе.
Староверы всегда придерживаются консервативных взглядов, любые изменения воспринимают в штыки, так как понимают, что это может или разрушить их самих, или потребовать серьезной внутренней трансформации и получения новых компетенций.
Инертные могут копать, а могут и не копать…
Это я к тому, что необходимо находить правильных инноваторов и направлять их энергию в нужное русло. Чем крупнее корпорация, тем больше таких сотрудников можно найти. Как показал наш опыт с REACTOR.UA, эти люди зачастую находятся достаточно низко по вертикальной иерархии внутри компании. Нужно до них добираться.
– Как вы их отыскиваете?
– Мы практикуем интервью с персоналом «в полях». Такой подход дает много полезной информации. Несколько примеров. Сотрудники могут предложить то, что уже и так есть в компании. Это говорит о том, что компании нужно больше внимания уделить имплементации нового продукта, усилить обучение.
Кроме того, порой мы влюбляемся в свои проекты, видим только их преимущества и не замечаем недостатки. Мы протестировали их в тепличных условиях, а в «боевых» тест показал, что неудобство эксплуатации сводит все преимущества на нет. То есть, если мы спускаем что-то сверху, важно знать обратную связь от реальных пользователей. Но здесь важно помнить, что нельзя делать выводы, опираясь только на несистемные положительные, нейтральные или негативные отзывы «полей»: всегда будут ярко выраженные хейтеры или «терпилы».
Ещё один пример – предложения, которые не видны сверху. Кабинетный маркетинг может не знать того, что знают и видят сотрудники вашей компании, которые ежедневно и много общаются с клиентами.
– Напоследок можете поделиться инсайтами об инновациях?
– Тема инноваций бесконечна. Но инновационный потенциал любой компании в первую очередь зависит от количества экспериментов. Чем их больше, тем выше потенциал. Мы много экспериментируем. Только в digital-направлении ежегодный портфель проектов – до 70. Не нужно бояться ограничивать себя количеством экспериментов. Но важно стремиться, чтобы их максимальное количество заканчивалось успехом.
REACTOR.UA – открытая платформа инноваций, предлагает инфраструктуру и инструменты для успешной работы с инновациями.
Резиденты платформы – компании, открытые к инновациям, акселераторы, инкубаторы, инновационные хабы, лаборатории, продуктовые технологические команды.
Став резидентом платформы REACTOR.UA, вы сможете:
- работать с лучшими мировыми технологическими решениями и стартап-командами, способными реализовать любые инновационные идеи;
- искать решение своих инновационных вызовов, используя менторскую поддержку резидентов – агентов инноваций;
- совместно с резидентами проводить открытый поиск инновационных идей;
- быть в курсе ведущих инновационных практик и мировых трендов;
- тестировать идеи просто, быстро и с минимальными затратами;
- войти в число инновационных компаний Украины, приняв участие в Innovation Index.
Если вы дочитали этот материал до конца, мы надеемся, это значит, что он был полезным для вас.
Мы работаем над тем, чтобы наша журналистская и аналитическая работа была качественной, и стремимся выполнять ее максимально компетентно. Это требует финансовой независимости.
Станьте подписчиком Mind всего за 196 грн в месяц и поддержите развитие независимой деловой журналистики!
Вы можете отменить подписку в любой момент в собственном кабинете LIQPAY, или написав нам по адресу: [email protected].
